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《管理周刊》第六期
2018-08-10 10:15:05 來源: 企业管理处   浏覽次數:0



濟南冠邦信息咨詢有限公司



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管理周刊

本期要目

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 TOC \o "1-3" \h \z \u 【心靈物語】. PAGEREF _Toc520669543 \h 4

機遇背後有智慧. PAGEREF _Toc520669544 \h 4

【管理評論】. PAGEREF _Toc520669545 \h 4

疫苗之殇:市值蒸發200億後 高毛利行業何去何從. PAGEREF _Toc520669546 \h 4

【戰略管理】. PAGEREF _Toc520669547 \h 7

Uber堅持不盈利,葫蘆裏到底賣的是什麽藥?. PAGEREF _Toc520669548 \h 7

【經營管理】. PAGEREF _Toc520669549 \h 8

麥肯錫解碼增長之道:如何成爲行業前20%的大贏家. PAGEREF _Toc520669550 \h 8

公司深陷危機時 是該堅守夕陽産業還是另辟蹊徑?. PAGEREF _Toc520669551 \h 12

利潤連跌 探路者無奈重回主業. PAGEREF _Toc520669552 \h 15

再三觸碰曾跌倒的空調行業 小米到底要幹什麽. PAGEREF _Toc520669553 \h 17

長生生物在2003年那場改制是如何發生的. PAGEREF _Toc520669554 \h 20

管理中危險的面紗. PAGEREF _Toc520669555 \h 26

【創新】. PAGEREF _Toc520669556 \h 27

人越多越難做決策 你真該試一試梯子技巧. PAGEREF _Toc520669557 \h 27

【領導藝術】. PAGEREF _Toc520669558 \h 31

管住自己的嘴. PAGEREF _Toc520669559 \h 31

糟糕的下屬,就是這樣被塑造出來. PAGEREF _Toc520669560 \h 33

領導力法則:核心圈法則. PAGEREF _Toc520669561 \h 35

【企業家茶座】. PAGEREF _Toc520669562 \h 37

年收9000億郭台銘,把公司設到經濟犯監獄旁? PAGEREF _Toc520669563 \h 37

彙源朱新禮:一位“92派”的初心與遠方. PAGEREF _Toc520669564 \h 41

【案例分析】. PAGEREF _Toc520669565 \h 48

戴姆勒一分爲三背後的三層合意. PAGEREF _Toc520669566 \h 48           


【心靈物語】

機遇背後有智慧

一種飲料,品質不錯,銷路不好。公司便向社會征集銷售策略。一個青年說:飲料包裝盒大有文章,不妨印上純美而傳奇的微小說,將飲料更名愛她就捧她。不斷征集微小說,每月一換。飲料公司采納了此建議。果然,此活動吸引了衆多青年參與,很多參賽者成了義務推銷員,飲料銷量猛增。

  機遇看上去可遇而不可求。然而,智者会创造機遇,只有愚者才坐等好运。

  一件古董,在地攤上擺久了,落滿灰塵。一個陶器大師慧眼識珠,將它買走了。很多人歎息:我看過它多次,咋就失之交臂了呢?

  智者相信自己的眼睛,愚者在奔忙中變得麻木。有些人,不敢抓住转瞬即逝的機遇,即使天上掉馅饼,也害怕被砸死。这些人,表面上失掉了機遇,丢失了金钱,实际上脑子里缺的是观念,骨子里缺的是勇气,肚子里缺的是见识,行动上缺的是改变。

  一陣風來了,正指望它不停地吹,風卻停了。風筝沒有風的助力,飛不起來。

  放風筝的人只能托著風筝,等微風襲來的瞬間,快步跑,風筝這才了。

  当风筝遇上风,它不正像人遇上機遇才会鮮活起來一樣的嗎?

  风,有时很小,但你要善于打探、捕捉,快步跑起来,这样才能赢得機遇。返回目錄

【管理評論】

疫苗之殇:市值蒸發200億後 高毛利行業何去何從

長生生物疫苗造假事件持續發酵——從朋友圈刷屏,到人民日報發聲,再到國家領導人批示。可見,疫苗問題正在牽動著無數國人的神經。

資本市場也應聲下挫,僅723日一天,生物疫苗概念的市值就縮水約200億元;連很多不涉及疫苗的醫藥生物概念也紛紛大跌,遭市場錯殺。

全球銷售額277億美元,多聯多價疫苗崛起

從首個牛痘疫苗誕生至今,疫苗已有200多年曆史。Evaluate Pharma報告顯示,2017年全球疫苗銷售額爲277億美元,占全球藥品市場的3.4%。據估測,到2024年全球疫苗市場年銷售總額將達到446億美元,複合增長率7.1%

其中,歐美地區疫苗接種意識較強,疫苗消費占比超過60%;而新興市場占比較低,中國約爲7%

中國作爲世界最大的人用疫苗生産國,2017年共簽發疫苗7.12億人份。其中,國産疫苗是絕對主力,2012年以來疫苗進口比例一直保持在5%以下,近三年更是下降到3%以下,2017年僅爲2.53%

我國疫苗主要分爲一類疫苗和二類疫苗。一類疫苗由國家定價、免費供應、強制推行,已經基本實現新生兒全覆蓋。而二類疫苗爲公民自費、自願接種。

一類疫苗目前仍占主導,2017年簽發量占上市疫苗的78.79%,但二類疫苗已經躍躍欲試,尤其是多聯多價疫苗。多聯疫苗接種1次就能預防多種疾病,多價疫苗則能預防一種疾病的多個型別。

多聯多價疫苗不僅能免受多次皮肉之苦,還能減少頻繁前往門診的麻煩,成爲越來越多人群的選擇。調查數據顯示,2017年多聯疫苗消費比例已經達到3.29%,較2016年有明顯提高。目前,歐美發達國家的主流多聯疫苗已經開始從五聯向六聯過渡。

産品爲王:寬護城河下的高毛利

疫苗是典型的高毛利行業,不僅顯著高于醫藥板塊,更是高于A股平均水平。2017年,以人用疫苗爲主營業務的四家上市公司毛利率均超過60%,其中康泰生物高達88.26%2018年一季度,長生生物毛利率升至91.59%,甚至高于貴州茅台的91.31%

高毛利的背後是疫苗行業産品爲王的本質。一方面,疫苗生成可以說一場人力、物力、財力的拉力賽,不僅需要大量的研發投入和時間成本,而且研發和審批失敗導致無法上市的風險非常高。一個疫苗産品從研發到上市至少需要7-15年的時間成本、10-15億元的資金投入。研發成本、時間成本、風險厭惡成本自然都要轉嫁到消費者身上,形成高定價、高利潤。

另一方面, 疫苗是典型的知识、技术密集型产业,准入门槛高、具有很深的护城河,二类疫苗企业自主定价空间较大。前期研发、厂房、设备等固定支出较多,一旦产品成功上市,原料成本非常低,产品附加值自然就高。所以,疫苗企业的高毛利可以说是極高時間成本+極低單位生産成本共同作用的結果。

與藥品不同的是,疫苗産品的生命周期更短,因爲安全性和有效性更好的新型疫苗隨時都會出現。再加上新品研發和上市審批失敗的風險較大,所以研發實力是疫苗企業的核心競爭力,研發投入高正是疫苗行業的另一重要特征。

全球疫苗龍頭企業R&D支出占收入比例普遍在14%-19%。目前,國內疫苗企業研發投入仍然相對較低,而銷售費用普遍高于研發投入。其中,2017年智飛生物和長生生物的研發投入占營收比例僅爲6.97%7.98%;僅有沃森生物近兩年研發投入都超過3億元,占比近50%

風波過後:行業整合加速,二類疫苗空間巨大

二類疫苗市場有望擴容

疫苗造假事件短期内可能对疫苗市场形成一定冲击,但长期来看疫苗作为刚需产品,未来仍有较大空间,尤其是二類疫苗市場有望擴容。另外,多联多价疫苗、特种疾病疫苗等新型疫苗有望成为主流。

隨著消費升級和預防意識提高,人們更願意爲健康付費,自費率較高的二類疫苗需求也將不斷增加。相對于市場飽和、接種率已經超過95%的一類疫苗,我國二類疫苗的接種率仍然很低,市場潛力較大。目前國內流感疫苗的易感人群接種率不足2%,而歐美國家已經普遍達到了20%-30%,加拿大更是高達45%

另外,Hib、水痘、輪狀病毒等兒童疫苗的接種率同樣不高。Evaluate Pharma數據顯示,我國兒童疫苗市場的行業規模已經超過100億元,預計到2022年有望達到156億元。

行業整合加速,市場集中度提升

目前國內有40多家疫苗生産企業,半數以上僅能生産1種産品。研發投入不足、同質化競爭嚴重、市場集中度低是國內疫苗市場的真實寫照。因此,企業爲了實現利潤最大化,行業並購整合是大勢所趨,研發實力強、市場份額大的企業有望強者恒強。

國際經驗亦是如此,疫苗行業寡頭壟斷特征明顯。由于以高壁壘、高利潤的新型疫苗爲主,研發實力強的大企業在競爭中有著絕對優勢。目前,全球疫苗市場由葛蘭素史克、賽諾菲巴斯德、默沙東、輝瑞四家國際制藥巨頭公司主導,市場份額合計占比高達90%以上。

監管完善,處罰力度或加大

我國的疫苗監管體系由上市許可、批簽發、上市後監測、實驗室管理、生産銷售日常監管及臨床試驗監管等環節構成。

歐美發達國家對疫苗的監管和處罰非常嚴格。在美國,如果一個疫苗産品出事,企業很可能會被罰的傾家蕩産,同時面臨監禁處罰。英國對疫苗生産商的研制能力、生産設備、資金等都要進行嚴格考核,且英國衛生部是英國疫苗唯一的合法賣家。

經過疫苗造假一事後,我國未來疫苗監管大概率還要趨嚴:一方面,不僅是上市前的簽批發,研發、生産、銷售等環節的監管都可能會更加嚴格;另一方面,對違規企業的處罰力度也大概率會加大。

來源:韬映資本  2018-7-27  返回目錄

【戰略管理】

Uber堅持不盈利,葫蘆裏到底賣的是什麽藥?

近日,據媒體報道在美國科羅拉多州阿斯彭舉辦的《財富》科技頭腦風暴大會上,Uber CEO達拉·科斯羅薩西表示,Uber無需在2019年下半年上市計劃實施前保持盈利狀態。

首先要明確一點的是,Uber已經多次表明要在明年下半年上市。這既是Uber的一個爲之奮鬥的目標,也是Uber一直以來的夙願。但對于Uber來說,盈利卻不是關鍵。這是因爲Uber認爲自身有著較高的盈利潛力,既是不盈利而IPO,也能夠在未來上市之後給投資者更高的回報。

而之所以Uber強調在IPO之前不盈利,關鍵在于Uber還有很多事情要處理、要去完成。從公司文化上,性醜聞、性別歧視掩蓋被黑客攻擊等負面事件,始終成爲籠罩在Uber頭上的烏雲。因此,Uber要花更多的時間、精力和資金等來改變公司文化,同時也讓大衆對其的看法發生改變。比如在接手Uber不久後,科斯羅薩西通過整合所有人的想法出台了一份包含8個方面的文化規定,其中一項便是在正確的時間做正確的事情

此外,Uber不盈利的策略還出于對業務整合、發展的考慮。就在前段時間,優步還以2億美元的價格收購了電動自行車創始公司JumpUber希望能夠發揮後者的優勢,爲用戶提供更多的出行方式。

科斯羅薩西認爲在未來的510年裏,城市居民的出行方式會發生根本性的變化。面對這一機會,Uber自然會加快推進速度。得注意的是,Uber還與政府部門、其他出行應用等合作,不斷涉足公共交通領域。最終,Uber想構建更加完善的出行生態體系。

在自動駕駛業務上,Uber今年3月份在亞利桑那州進行自動駕駛路測試時,相關車輛撞上行人致其不治身亡。在當地民衆的抗議下,Uber不得不宣布中止路測,還因此裁掉了100名自動駕駛汽車安全操作員。爲了在IPO時拿到更高的估值,Uber必須加大在自動駕駛方面的投入,並拿出相應成果。而Uber也表示要與第三方公司展開合作,來推動自動駕駛的研發速度。

從大環境來看,在軟銀等大投資者的指點下,Uber在加速對全球出行業務的整合。不管是從東南亞市場退出,還是加快在歐美國家的擴張腳步等,Uber還沒有完成全球化布局。

可以看到,Uber之所以在上市前不急著盈利,實在是因爲有太多事情需要去解決、完成。當然,科斯羅薩西也表示,從未來某段時間開始,盈利對一家企業來說絕對非常重要。或許盈利就是等Uber的業務基本成型,且IPO之後的事了。

2018-07-23  返回目錄

【經營管理】

麥肯錫解碼增長之道:如何成爲行業前20%的大贏家


衆所周知,行業內表現最好的兩成企業賺取了市場八成以上的利潤。選擇重點接觸和轉化的目標消費者只是實現增長的第一步。在此之上,企業還要識別關鍵增長抓手以制定贏家通吃的戰略。

一般而言,企業是在框架假設和案例參考基礎上加以推導形成戰略的。這種依賴于經驗的、定性的傳統方法往往錯失真正的制勝之機。

爲了探索增長之道,麥肯錫花費三年時間,從公開信息渠道收集了覆蓋59個行業的全球2402家企業、跨越15年的40多個企業經營指標數據,並對數據進行了定量分析。這項研究讓我們獲得了六項洞察,可解決企業領導者最關注的三大戰略問題。

戰略問題一:我的公司應該進入哪個行業?這個行業是不是一個好的行業?

洞察一:不同行業的價值創造能力差異巨大。

這項研究發現,不同行業的價值創造能力差異巨大,且呈現出兩端高、中間平的分布趨勢(見圖1)。排名前20%的行業占據了整個市場經濟利潤(即企業創造的經營利潤減去所投入的資本費用)的近90%。快消品行業中家庭和個人護理、飲料和酒類的價值創造能力市場領先,而食品行業位于中遊。企業選擇進入哪個行業直接奠定了其價值創造能力的基礎。


洞察二:行業價值創造能力在市場所處位置很大程度決定了未來發展。

通過比較不同行業15年間在市場所處位置的變化,麥肯錫發現,價值創造能力領先的行業(如飲料和酒類等)有六成以上概率保持優勢,而價值位居中遊的行業(如食品等)73%的概率保持現狀(見圖2)。在制定發展策略時,不但要考慮行業現在的價值創造能力規模,更要考量行業在市場中所處水平。


戰略問題二:與競爭對手比,我的公司處于什麽位置?在行業中實現領先的機會有多大?

洞察三:行業內少數企業享受了絕大部分經濟利潤,其他企業則碌碌無爲。

與傳統對標分析不同,麥肯錫把每個行業的全部企業放到一起進行了比較,發現企業價值創造能力的分布仍然遵循著與行業在市場中分布類似的模式,而且更加極端。以食品行業爲例(見圖3),少數領先企業享受著整個行業的絕大部分經濟利潤,而大部分企業則碌碌無爲。


洞察四:不同行業處于不同位置的企業,實現躍升的機會各不相同。

通過對比不同行業內企業改變價值創造能力的機會,麥肯錫發現,不同行業中處于不同位置的企業成爲行業贏家的機會差別很大。

以食品行業和整體市場作爲對比(見圖4):

1.對任何行業來說,一旦企業處于領先位置,其穩定性均較高;

2.處于中遊或落後的企業,不論行業,躍升成爲行業贏家均非易事;

3.而處在落後位置的企業而言,食品行業的産品變化多、選擇多、調整快,因此很大可能擺脫落後的局面。


戰略問題三:能夠幫助我的企業實現價值創造能力躍升的真正抓手是什麽?

洞察五:三項業務底子、兩個方向選擇和五大戰略舉措是成爲行業贏家的關鍵所在。

通過對這2400家企業在15年中40多項經營指標的定量分析,我們發現了企業實現增長的關鍵所在。

1.以往经营所积累的三项业务底子:收入规模、负债能力和創新研发投入;

2.對未來發展的兩個方向選擇:進入競爭的品類和區域;

3.主動采取的五大戰略舉措:並購與剝離、資源再分配、資本支出、生産效率改善和産品差異化改善。

洞察六:企業實現飛躍的關鍵在于下決心做出大的改變,並且長期堅持。

企業必須要下定決心做出真正的改變而非增量式優化,同時將具有規模效應的舉措長期堅持下去。例如,企業在相當長的時間內應保持每年至少有一次中等規模的收購來達到累積提升效果,而不能寄希望于一次大型收購就解決所有問題。例如,快消巨頭聯合利華通過不斷收購高潛力品牌和剝離低效益品牌從而保持了長期增長和領先價值創造水平。

總結而言,中國企業應在以下三方面深入思考才能成爲行業贏家:

1)理解行業的價值創造能力。根據我們的研究,一家企業價值創造提升的65%取決于所選擇的行業。企業應開展全面深入的分析以判斷當前所處或准備進入行業的發展態勢,做出正確選擇。

2)認清企業在行業中的位置。分析價值創造能力在行業當前所處位置和實現躍升的潛在概率,以明確未來發展的合理基調。

3)把握提升價值創造能力的關鍵抓手。聚焦促進價值創造提升的關鍵抓手開展長期、有規模的變革。

在消費者和市場都在快速巨變的時代,中國企業尤其需要對自己所處行業和自身經營狀況有更深刻、更全面的理解,清醒地判斷未來,選對行業和品類、做對事情,讓資詮拿在刀刃上,最終成爲行業贏家。

來源:麥肯錫咨詢公司 2018/07/25  返回目錄

公司深陷危機時 是該堅守夕陽産業還是另辟蹊徑?


不久前,我們認識的一位公司CEO召集最高管理層開會,讓他們尋找新的戰略增長機會,因爲目前公司收入停滯不前,現有的客戶群也在萎縮。在會上,該CEO讓高管們不要受限于過往曆史、現有市場、員工專業知識或公司資産,而要去發現新市場。他說:我們必須找到拓展業務的一些新方式,我不在意新方式是否屬于業務延伸。我們得想出辦法,實現這一點。

高管們通常認定,他們的困難僅僅是由于核心市場的萎縮而引起的,而且董事會經常也接受這樣的結論。這難免讓人奇怪,因爲這一現象潛在的理念是:公司領導應該找出最好的行業,並爲公司定位,去參與這些行業的競爭。這就像是說,那邊的草地肯定會更綠,但事實是這樣嗎?

並非如此。

其他行業更勝一籌——這個由華爾街分析師、媒體專家傳播的觀點,也是管理人士的人性之所趨——這不過是一種錯覺,得不到數據支持。當然,確實有一些行業相比其他更勝一籌,但它們之間的差別比你想象的要小得多,而且多數高價股票最終會回歸平均值。況且,任何一個行業內的投資回報差別都比行業之間的差別大出幾倍。公司CEO和董事會不應該把時間——以及股東資本——浪費在試圖跳入更好的行業上。基本上,更大的機會總存在于:通過鎖定公司戰略,加強爲客戶創造價值、與競爭對手形成差異化的能力,在你所處的行業內改善業績。

我們分析了全球65個行業、6138家公司從2001—2011年的股東回報之後,得出了以上結論。在排名前25%的公司中,它們的年均股東總回報(TSR)是17%甚至更多。在每個重要行業,至少有一家公司的TSR達到這一水平。雖然有的行業表現得稍好,有的行業表現得稍差,但所有行業中業績最好的公司都做得相當不錯,這些公司的CEO們也沒有試圖轉入其他行業。

然而,很难找到一位公司领导人從未萌发过这样的念头:自己公司身陷夕阳行业或市场末位,附近就潜藏着更好的機遇。这一理念也解释了公司的一些重大失误。这也是为什么,本来还有发展潜力的产品线或服务线被当作摇钱树挖掘一空,用来为其他业务提供资金,而不是被用以对自身进行重新投资。这也是为什么,當公司下多个赌注、期望其中一个成为大赢家时,却造成浪费并丧失了专注力。这也是为什么,被誉为轉型的魯莽並購行動,卻通常會引起超支、業績不佳、大額銷賬,甚至導致CEO丟掉工作。

這種邏輯暗含陷阱,一個例子就是美泰公司(Mattel)于1999年收購Learning Company

當時,美泰公司(芭比娃娃的制造商)的增長正在放緩,芭比娃娃的特許經營業務也正在丟掉市場份額;CEO吉兒·芭拉德(Jill Barad)認爲公司可以通過轉向關注成長更爲迅速的市場來獲得優勢,而答案就在生産互動遊戲和教育軟件的Learning Company上。但是,她盲目樂觀(窂某在35億美元的收購價格上,這相當于Learning Company年收入的4.5倍),Learning Company也有自己的一些問題,比如:自由現金流不多,品牌(如Reader Rabbit)日益老化,而且美泰公司沒有在互動學習市場上獲得成功的專業知識。結果,不僅沒有推動新的成功,Learning Company反而影響了美泰公司,沖抵了公司的利潤,並令其股東價值縮水了2/3。這筆收購交易剛剛過去一年多,芭拉德就辭職了,美泰公司以極低價格賣掉了Learning Company

一、假設錯誤

美泰公司的麻煩表明,那邊的草地更綠這種思維的一個問題:假設管理人才和知識都是可替代的。

股東們通常假設,擅長某一領域的公司在另一領域也能夠迅速達到得心應手的境界。事實上,這些重要的能力得在幾十年的時間裏才能培養起來,可能需要數百萬甚至數十億美元的人力、財力資本。一些已經進入新領域並占據主導地位的公司,比如進入網絡音樂市場的蘋果公司、計算機服務領域的亞馬遜,都選擇了能夠發揮自己已有的獨特能力的行業。

第二个问题是:假设现今看似更胜一筹的行业会一直如此。由于突破性創新、有利的行政规定或者其他一些优势,总会有一些行业处于增长周期中的熱門区域。然而,熱門行业往往会退烧。

在我們研究過的1991-2001年排名前25%的公司中,有一半公司的名次在接下來的21世紀掉至最後25%。在每種經濟周期中都存在這種變動性,這表明爲什麽在行業處于最高峰時選擇進入是相當危險的。時代華納(Time Warner)與美國在線(AOL)在2000-2001年災難性的合並交易就是一個讓人引以爲戒的例子。在合並發生時,美國在線的5年期股東總回報是40%;但一年之後,當網絡公司泡沫破裂時,合並後公司的股價從90美元跌至33美元。

事實上根本沒有不好的行業一說,公司經營與CEO更有相關性。誠然,暫時性問題可能會降低收益,比如:産能過剩,或不連續變化,這意味著客戶可以更容易在其他地方獲得需求滿足。但是,擔心某個行業注定不好——其産品和服務已經落伍——往往是誇大其詞了。

曆史表明,行業內的動蕩時期,正如高成長期一樣,很少能持續下去。長期來看,大多數行業和細分市場都有著高度持續的回報。

我們對股東總回報的10年期研究也證明了這一點。如果你把研究中排名第1的行業和第65的行業(煙草和半導體)忽略不計,最好最壞行業的回報中值相差不超過16%。而同行業內的差距要大得多:平均而言,每個行業最好公司的年度股東總回報比最差公司高出72%。因此,就在任何一個行業做一家好公司或者偉大的公司吧,不必尋求進入新業務——終有一天,你將會打開香槟慶祝勝利。

結論相當清楚:與進入新行業相比,如果你安心待在自己的行業中、全心提高業績,你獲得高回報的可能性大得多。這如同夜幕降臨時,堅信明天太陽依舊會升起一樣:你絕對可以堅信這一點。

對所在行業始終不渝、並因此獲得回報的一家公司是北極星(Polaris Industries)。就像其競爭對手一樣,這家越野車制造商在2001-2007年間也經曆了一段不穩定的增長期。2008年,斯科特·瓦恩(Scott Wine)擔任公司CEO,他沒有像通常新CEO所做的那樣,把公司注意力轉入更爲容易的市場,而是不惜一切代價去打贏核心業務。他把很多資源投入到研發中,並利用公司的兩大獨特能力——凭借深入的客户洞察力快速創新以及灵活生产。不久之后,北极星在多功能型汽车和发烧友级汽车市场上都成功推出了新车型,包括:军用越野车和沙漠越野车。公司在越野车市场的份额從瓦恩上任时的近25%飛速上升至37-39%,現在已經相當于其最大競爭對手的兩倍多。此外,在重型摩托車産品線上,北極星也取得了同樣的增長。該公司2012年有望實現破記錄的收入水平。

二、贏在本行業

如果試圖在現有行業中實現成功是最明智的行動,那麽你怎樣才能提高業績呢?

首先,重新思考你對增長的定義。大多數公司把增長分爲兩類:自然增長(這通常意味著與所在市場一起增長)和非自然增長(在關聯市場上的增長)。這兩者可以相互抵消,正如北極星的故事所表明的,僅僅專注于市場份額增長也會帶來卓越的業績表現。

其次,把資源集中投入到對公司成功真正至關重要的核心能力上,把其他成本最小化。對于北極星來說,這意味著對研發和運營的大量投資。新産品的銷售份額持續上升,新的零售管理系統減少了缺貨現象,鞏固了與經銷商的關系。

最後,改變業務部門和團隊的關注重點。很多CEO都通過發布數字目標來管理,比如:收入增長、利潤率及費用。如果公司重點關注市場份額這一更爲獨立的變量,通常會有更好的業績。當郭士納于1993年加入岌岌可危的IBM後,他隨身攜帶著關于客戶滿意度和市場份額的兩份圖表,把它們交給公司所有的管理層看。于是,管理人員明白了:他們的任務就是要服務客戶、打敗競爭對手。至于行業多麽不好,並不重要;真正重要的是,IBM必須讓自己處于相對有利的位置。郭士納打賭,行業並不是問題之所在。毫不奇怪的是,他確實賭對了。

來源:哈佛商業評論 2018/07/26  返回目錄

利潤連跌 探路者無奈重回主業

業績的持續下滑,使得以專業戶外運動用品起家的探路者時隔三年重新聚焦主業。725日,探路者宣布重回主業,並對與戶外主業相關性較小的業務進行剝離和退出。三年前,探路者遭遇了上市後第一次利潤大幅度下滑後,就開始不斷嘗試多元化發展,並通過收購兼並易遊天下布局旅遊O2O等。2015年,探路者初步形成了三大事業群。不過,探路者的多元化戰略並未能帶來業績的提升。業內人士認爲,由于國內外戶外品牌競爭日趨激烈,探路者再次回歸主業仍面臨很大考驗。

剝離副業包袱

725,探路者在互動平台上回答了關于投資者的提問,並表示2018年将聚焦资源促进户外用品主业的长期健康发展,并将逐步进行剝離及退出旅行、体育等领域中与户外主营业务相关性较小的业务和投资项目。

實際上,從2015年开始,探路者开始谋求多元化轉型发展。探路者不仅将公司名称由北京探路者戶外用品股份有限公司變更爲探路者控股集團股份有限公司,還規劃了戶外用品、旅遊服務、大體育三大事業群。其中,戶外事業群是探路者的基石業務,以多品牌戶外用品業務的研發、運營及銷售爲主,産品覆蓋國內戶外生活的主要領域;旅行事業群主要提供體驗式旅行,包括易遊天下、綠野、探路者戶外安全等多家子公司的運營;體育事業群以滑雪場運營及投資業務爲主,是探路者培育的新興業務板塊。

2015年,探路者先是以1.307億元收購了定位于旅行的O2O綜合服務商易遊天下,後又增資易遊天下1億元,合計取得易遊天下74.56%股權。20157月易遊天下開始被納入探路者業績報表,期內對探路者營業收入的貢獻爲19.58億元。

除了布局旅遊事業群,探路者還進軍大體育業務。探路者2015127日宣布與江西和同投資管理公司共同出資設立探路者體育産業並購基金,開始在體育行業進行布局;2016123日開始試運營合資公司在河南鄭州鞏義市嵩山北坡籌建建設的第一個滑雪場;2016127日探路者簽署了《鷹潭市探路者和同體育産業投資中心(有限合夥)有限合夥协议》,实现首期资金募集1.1億元,並完成了對樂動天下、Fittime、奧美健康以及冰世界等重點項目的投資。

業內人士認爲,受國外戶外品牌市場沖擊,戶外行業短期內市場增速放緩、品牌競爭加劇、電子商務業務發展等因素,促使探路者轉向與主業相關的旅遊、體育板塊發展。

多元化反成拖累

探路者频频加码多元化,副業甚至一度超越了主业。数据显示,2015年以前,探路者戶外用品板塊占集團總收入達99%以上;2016年,探路者戶外用品占比縮減至59.25%,旅遊服務占比爲40.75%;2017年,探路者旅遊服務營收占比超過戶外用品板塊,占比達53.12%

但是,占比巨大的旅遊、體育板塊卻並未能給探路者帶來如期回報,反而拖累了業績。探路者2015年披露的年報顯示,探路者營業收入同比激增121.99%達到38.08億元,但營收的激增帶來的卻並非淨利潤上漲。同年,探路者歸屬淨利潤出現了上市後的首次下滑,同比下降10.50%2.634億元;扣非淨利潤同比下滑13.47%2.489億元。對此,探路者在公告中表示,旗下旅行业务子公司易游天下的经营情况持续恶化,导致探路者整体净利润亏损0.23億元,给公司合并口径的净利润造成了负面影响。

隨著多元化戰略的深入,探路者依舊沒有能夠實現業績的改善。2016年,探路者營收、淨利潤均出現雙位數下滑。其中,探路者營業收入同比下滑24.42%28.78億元;歸屬淨利潤同比下滑37.13%1.656億元。2017年,探路者歸屬淨利潤再次暴跌151.24%,首次出現虧損8485萬元。

纺织服装品牌管理专家、上海良栖品牌管理有限公司总经理程伟雄认为,探路者轉型过度多元化,分散了企业的人力、物力以及财力。主营业务刚刚占据市场份额但并未深耕发展,导致其在市场上的品牌形象不够稳固,企业的发展野心没有品牌影响力和实力的支撑,使得轉型之路举步维艰。

對此,探路者在2018年一季度財報的重大風險提示中指出,在2013-2016年探路者构建了三大业务社群生态,虽然有效推动了战略落地,但同时探路者与被投资公司在经营风格、企業文化、管理方式上存在一定差异,不排除后续经营不善将继续减值给公司整体利润产生不利影响的风险。

重回主業待考驗

面對淨利潤連虧三年的尴尬局面,探路者開始調整發展戰略,重回戶外用品主業。探路者看中的是戶外用品行業的發展空間。

調查顯示,國內戶外用品行業在經曆了2008-2012年的快速增長期後,2013年至今行業增速逐年放緩,進入了夯實調整期,市場競爭也日趨激烈。不過,國內戶外用品行業仍具有較爲廣闊的市場發展空間,預計在2018年後將逐步迎來新一輪更加健康的可持續增長期。

雖然前景可期,但北京商報記者查閱發現,探路者戶外用品主業發展並不理想。2018年上半年業績預告顯示,探路者歸屬淨利潤同比下降65%-70%,預計盈利2400-2700萬元。其中,上半年探路者户外用品主业实现营业收入4.97億元,与去年同期营收的5.43億元相比,今年上半年探路者户外用品收入缩水近10%,雖然探路者在公告中表示基本達成年初既定的經營計劃目標,但仍難掩主業疲軟之態。

探路者創始人盛發強表示,過去一段時間探路者主業有所下滑,未來探路者將調整戰略發展節奏,重心回歸戶外用品主業,以品牌差異化和新零售的重新定位,謀求行業競爭中的突圍。實際上,爲了加快扭轉業績困境,探路者在201711月底完成了董事會的換屆選舉,經盛發強提名,探路者聯合創始人王靜回歸擔任公司董事長和總裁。

對于探路者此次明確未來將業務重心回歸戶外用品主業,程偉雄在接受北京商報記者采訪時表示,現在重回主業並不算晚,但也是無奈之舉。在探路者弱化主業的幾年時間裏,國外戶外品牌蜂擁進入中國市場,國內本土品牌也不斷占據市場份額,擠壓了探路者的原有市場。重回主業,探路者將面臨更大的挑戰,這包括探路者需要在資金、産品、供應鏈等方面有更大的投入。

2018-7-27   返回目錄

再三觸碰曾跌倒的空調行業 小米到底要幹什麽

在小米IPO期間,知名自媒體智東西發表過一篇文章《小米的盲區》。其中有講到被戲稱踏過的領域寸草不生的小米模式并非是萬能的,也有两大无法击穿的盲区,一是小米没有杀入的领域;二是小米产品杀入某个领域却并未冲破壁垒。当然以大众尖锐的眼光更关注第二者。

無論是在任何場合,哪場發布會上,雷軍幾乎都會強調小米是一家以手機、智能硬件和IOT平台爲核心的互聯網公司,雖然小米是靠智能手機發家,但顯然雷軍更希望貼上前者的標簽。

從某种意义来说,雷军给小米的定位已经不单纯是手机制造商,而是打造更高端的以小爱同学为基石链接众多智能设备的萬物互联生态链及全能型互联网企业,这從小米的生态链中也就可以窥之一二。

一直以高性價比與爆款的理念橫掃天下的小米,確實爲小米打下了半壁江山。但小米模式在攻城略池之時並非勢如破竹,也有其無法攻破的壁壘。

小米確實在手環、空氣淨化器、移動電源等領域打造了一些爆款,並沖擊了傳統領域的玩家,創造了小米神話,但其卻在大家電空調、冰箱、洗衣機上始終都無法突破,甚至與空調杠上,接二連三的受挫,仍然不惜高調的殺入。


小米再三的去觸碰曾經跌倒的空調行業

米家互聯網空調,聰明、漂亮、像風一樣、售價1999,這是723日周一,小米在其官微上正式宣布推出米家互聯網空調開頭的宣傳文案。

同時其官微上獲知,將在第二天724日在北京、上海、廣州、深圳、杭州、鄭州以及成都七地半價公測,只要999.5元。可謂真正的實惠厚道,不少人认为,這是小米掏出的王炸,不給別家留活路。

不過意外的是米家空調在小米上架最初的價格是2999元,隨後下架重新上架才調整到1999元,至于小米出于何種考慮我們不得而知,但很有可能也是小米在之前兩次入局空調受挫之後變得更加的謹慎。

時間回到5年前,2013年董小姐和雷軍在央視中國經濟年度人物頒獎典禮上許下了一個五年賭約,五年之內如果小米的營業額能夠擊敗格力的話,雷軍要陪一塊錢,而董小姐把堵住加碼到了10億。

顯然這對于外人來說更多覺得是一句玩笑,但面對如此正規的央視平台及公衆媒體的聲音,雷軍顯然不想丟下這個面子。

因此在這五年之間小米不惜兩次在空調上與董小姐較勁,一次是2015年與美的合作推出的2699元起的“i•青春智能空調;二次是20178月由其生態鏈公司智米推出智米全直流變頻空調,售價4399元,但不幸的是兩次都是以失敗而告終。

在一个行业上连续跌倒两次,绝对不会再去触碰第三次,這是大多企业家达成的不言而喻的默契的法则。而此次小米打破這個法则再一次触碰连续两次跌倒的空调行业,小米这种毫无章法的打法或许也正是体现出小米能够走到今天的主要原因。

不过在外人及媒体舆论中来看,小米不惜再三的触碰空调行业,主要原因在于与董小姐的五年賭約,眼看期限即将要到来,或许雷军只想最后一搏,但笔者不这样认为。

小米模式難以撼動空調行業巨頭

我們繼續回到《小米的盲區》這篇文章,其中有明顯的講到大家電廠商仍繼續主導空調這一行業,顯示了其在大家電背後仍有較高的技術積累,並且大家電廠商在這一領域多年的厮殺,建立了牢固的線下渠道以及品牌影響力。

小米模式在牢固的線下渠道與品牌影響力面前,並非一朝一夕就可以突破的。

衆所周知,像空調、冰箱這種大家電主要的銷售渠道、服務和售後網絡都在于線下。而像格力、美的這些頭部的大玩家都是經過十幾年的苦心經營建立起的大品牌、以及龐大的協作網絡,再加上線下本就是小米的弱點。

小米要想在短期類突破有點癡人說夢,盡管小米模式可以橫掃衆多行業,被踏過的領域寸草不生,但是在傳統極具品牌及技術積累的家電行業終將是其無法突破的壁壘。

小米在空調上一直以主打青春、年輕爲主題,包括這次米家空調聰明、漂亮、像風一樣!同時還可以接入小愛同學遠程控制空調,甚至還主推其功能點省電以及高效、在節能模式下,3小時只耗費1度電,這不經讓筆者想起美的也喊過類似的文案一晚只用1度電

盡管小米在文案上強調了米家空調的衆多優勢及獨特個性,但似乎只是強勢的刷了一波存在感,用戶並不買賬。

據網友爆料,在24日來自鄭州的蔔女士在早上10點下單,一個小時之後第一個拿到了半價公測版999.5元的米家互聯網空調(也是全国首位受到米家空调的用户),但其自己并没有自己使用,而是立马以1900元的价格挂在了闲鱼上售卖。很显然用户并没有对米家互聯網空調抱有浓厚的兴趣。

當然小米在電視市場打了一場完美的逆襲戰,但電視與空調、冰箱不同的是,智能電視除了在鏈接WiFiAPP这些极易同质的外在上做改变,还可以在其内容(提供内容的系统)这一足以影响消费者决策的功能上創新。

小米正是抓住這一點才可以在電視市場站穩腳跟,如果我們只是單純的通過語音控制空調和冰箱的開關機,那他和傳統的空調明顯也不會有優勢。

明知是坑还要踩,小米到底要幹什麽?

假如小米仅仅只是凭一波绚丽的文案及外观上的創新,显然难以撼动整个空调市场,这一点相信凭雷军的智慧足以心知肚明,既然明知是坑为何还要踩。

要說明這一點,我們就要回到小米的定位上,手機、智能硬件和IOT,這是雷军一直强调的,小米是依靠手机起家,因此智能手机自然作为小米能够正常运作的经济支撑。而IOT將是小米現在和未來主攻的方向。

那么再回到此次米家空调,小米不惜多次触碰空调行业,这或许是小米生态发展中其中的一部分,最终目的是小米想通过将智能模块植入到家庭的众多智能设备,实现链接小爱同学打造全链条的智能家居场景、实现萬物互联。毕竟小米5%淨利潤率的紅線決定了小米更想通過數據、互聯網服務賺錢,而不是賣出更多的空調。

其實米家空調更大的挑戰在于如何整合米家衆多IOT設備的數據,讓小米智能家居形成一個服務的閉環,從容讓小米在IOT上形成一套自己的模式,使其走的更加穩固。否則這次米家空調又會成爲人們茶余飯後調侃的笑話,甚至對小米來說將是其抹不去的噩夢。

來源劍鋒撩科技 2018-7-27   返回目錄

長生生物在2003年那場改制是如何發生的

十五年前的200312月,當時正由國資控股的長春高新(215.870,0.87, 0.40%)技術産業(集團)股份有限公司(長春高新)召開了一場具有特殊意味的董事會。在這次會議上,長春高新審議通過了擬轉讓該公司持有的控股子公司,也就是長生生物59.68%股權的議案。

該股權轉讓采用的是協議轉讓,並未采取競標方式,甚至當其他受讓方報出更高價時,長春高新也未采納。

值得注意的是,在長春高新召開董事會的前幾個月,也就是20033月,國務院國資委成立,此後,各個地方的國資委也陸續成立,緊隨其後的是一輪轟轟烈烈的國企改革大潮。

爲了更好地指導和推進這一輪國企改革,當時國務院國資委先後發布兩份文件進行規範。

其中,20031231日出台的《企業國有産權轉讓管理暫行辦法》(注:該文件于20171229日被廢止)第二十六條規定:重要子企業的重大國有産權轉讓事項,應當報同級國有資産監督管理機構會簽財政部門後批准。其中,涉及政府社會公共管理審批事項的,需預先報經政府有關部門審批

第三十二條規定:對于按本辦法有關規定在産權交易機構中進行交易的轉讓方與受讓方串通,低價轉讓國有産權,造成國有資産流失的受讓方采取欺詐、隱瞞等手段影響轉讓方的選擇以及産權轉讓合同簽訂的等;國有資産監督管理機構或者企業國有産權轉讓相關批准機構應當要求轉讓方終止産權轉讓活動,必要時應當依法向人民法院提起訴訟,確認轉讓行爲無效。對這些行爲中負有直接責任的主管人員和其他直接責任人員,根據情況分別給予處分;構成犯罪的,依法移送司法機關追究刑事責任。

20031130,國務院辦公廳下發《關于規範國有企業改制工作的意見》,這份文件對國企改制過程中的批准制度、清産核資、財務審計、資産評估、交易管理、定價管理、管理層收購等10項內容作出細致規定,其中明確:經營管理者不得参与转让国有产权的决策、财务审计、离任审计、清产核资、资产评估、底价确定等重大事项,嚴禁自賣自買國有産權經營管理者对企业经营业绩下降负有责任的,不得参与收购本企业国有产权。

但這份通知下發沒過多久,改制中的長春高新就收到了來自新成立不久的長春市國資委的消息:《企業國有産權轉讓管理暫行辦法》及《關于規範國有企業改制工作的意見》不適用長春長生股權轉讓。

來自長春市國資委的這則消息意味著,長春高新的股權轉讓,不受20031130日國務院辦公廳下發的《關于規範國有企業改制工作的意見》中嚴禁自賣自買國有産權的規範限制。

就這樣,長春高新的改制得以被繼續推進,結果是國企控股的長春高新決定將旗下子公司長生生物轉讓給當時擔任長春高新的董事、副董事長,同時也擔任長生生物董事長和總經理職務的高俊芳。此後,長生生物又經曆了一系列複雜的股權變更、改制等過程,並最終借殼上市。

20187月,高俊芳及其長生生物,因先後被曝出凍幹人用狂犬病疫苗造假百白破疫苗不合格重回公衆視線。

724,中央紀委國家監察委網站發布消息稱,吉林省紀委監委已經成立責任追究工作組,對長春長生生物科技股份有限公司改制、生産、經營過程中可能存在的腐敗問題進行調查追責。

2018727,長春市人民政府相關人士對經濟觀察報記者表示,目前有關部門正在調查長生改制的一些情況,長春市公安局、長春市檢察院,以及吉林省紀委監委均已介入調查。不過由于調查尚無定論,他並未透露進一步的情況:現在有規定,想了解其他情況必須一律通過市委宣傳部。

國務院發展研究中心前黨委副書記陳清泰認爲,這裏面確實存在很複雜的問題,但是否可以將長生改制界定爲國資流失,需要根據後續調查情況,再具體分析。對于長生改制,他說:地方當時還是有很大的權力,因爲地方國資委,與國務院國資委之間,並不是垂直領導關系,而是指導關系,呈現出國家所有,分級管理,授權經營,分工監督的特點。


轉折點

2003年,長生生物迎来国企改制的轉折點。同样在这一年,中国国有资产管理体制改革迈入新阶段。

當時,國企控股的長春高新正式決定將旗下子公司長生生物轉讓給當時擔任長春高新的董事、副董事長,同時擔任長生生物的董事長和總經理的高俊芳。

長春高新公告中披露,當年股權轉讓的受讓方之一高俊芳雖然任本公司的副董事長,但其除了主抓長生生物生産經營外,並未在公司分管其他工作,也沒有持有本公司股份,在上述200312月股權轉讓的董事會表決中,已按照有關規定回避表決。

從數據上看,當年長春高新擬全部轉讓公司持有的長生生物59.68%股權,每股轉讓價爲2.4元。高俊芳受讓長生生物1734萬股股权,占总股本34.68%,轉讓價爲4161.6萬元;上市公司亚泰集团(3.960, -0.02,-0.50%)受讓長生生物1250萬股,占总股本的25%,轉讓價爲3000萬元。

不過,這次股權轉讓並不是一帆風順的,一度浮現出價更高的外部公司。在這種情況下,按照有關規定回避表決的高俊芳,未能擺脫自賣自買國有産權的質疑。

最終,長春高新將長春長生的轉讓價提升到2.7/股。2004年該企業在《關于轉讓控股公司股權相關事宜的公告》中特意點明:關于轉讓價格的確定,由于是與受讓方協商定價,采用的是協議轉讓,未采取競標的方式,因此公司與現受讓方確定股權轉讓意向後,其他受讓方又報出高價時,未被公司采納。

20068月,亞泰集團將股權賣給高俊芳,退出長生生物,長春長生生物成功私有化,高俊芳持有長春長生生物59.68%的股權,絕對控股長春長生生物。

201512月,長春長生生物以全部股權作價55億元借壳黃海機械上市,黃海機械的上市公司证券名称變更爲長生生物。高俊芳、其夫张友奎、其子张洺豪一共持股33.70%,成爲長生生物實際控制人。

值得注意的是,處在改制關鍵時點上的2003年的長春長生生物,不管是營業收入還是淨利潤均突然大幅下跌。北京市中倫文德律師事務所高級合夥人李政明說:該公司是否存在配合收購行爲有意壓低業績不得而知。

在長春高新召開上述2003年那次至關重要的董事會之前,原國家經貿委下屬的9個局被撤銷,除鐵路、煙草、航空、電信等行業,其他行業的企業不再有專門的行業主管部門,國有企業從此告別由行業主管部門管理的時代。

20033月,國務院國有資産監督管理委員會成立,市場經濟下國有資産管理體制的探索啓航,與長春長生生物的股權變更,不約而同地來到同一交彙點上。

對于當年的地方國企改制,監管層專門出台過針對性的規範文件,其中包括2003年國務院辦公廳下發的《關于規範國有企業改制工作的意見》,明確提出經營管理者不得参与转让国有产权的决策、财务审计、离任审计、清产核资、资产评估、底价确定等重大事项,嚴禁自賣自買國有産權。

存疑點

爲了順利推動上述2003年的股權轉讓,長春市國資委爲其開了綠燈

根據長春市國資委辦公室2004414日出具的《關于轉讓長生生物股權有關事宜的函》,上市公司下屬子公司股權轉讓按慣例由上市公司董事會、股東大會審議批准,出資人意見由出資人代表在董事會上體現;《企業國有産權轉讓管理暫行辦法》及《關于規範國有企業改制工作的意見》不適用長春長生股權轉讓。

为何长春長生生物国企改制过程中的股权转让,可以不适用《企业国有产权转让管理暂行办法》及《关于规范国有企业改制工作的意见》?

截至目前,長生生物、长春市国资委均未对经济观察报作出正面答复。但在当年长春市国资委出具的《关于转让長生生物股權有關事宜的函》中,特意強調相關事項是經過長春市國資委咨詢國務院國資委産權司及吉林省財政廳的。

對于當時地方國資監管的情狀,企業改革專家、曾擔任國務院國資委企業改革局副局長的周放生回憶道:當時的地方企業改制,一般都是地方政府自己處理,國務院國資委只負責政策方面等等,不負責具體審批。

一名国资人士表示,现在正在研究当年的历史资料,在历史资料没有补齐,而且国务院调查组的调查结果没出來的情况下,没法判断当时的企业,以及监管部门的操作是否违规。

20031130國務院辦公廳下發的《關于規範國有企業改制工作的意見》中,最關鍵的一條是:經營管理者不得参与转让国有产权的决策、财务审计、离任审计、清产核资、资产评估、底价确定等重大事项,嚴禁自賣自買國有産權。

对此,国资委研究中心王绛认为,长春長生生物的股权转让等事宜,未严格按照国务院有关国有企业改制政策进行,至于出资人是否缺位,改制是否规范,需要进一步深入研究。

陳清泰表示,雖然地方推進一些改制事宜時,需要向國資監管部門備案核准,但在具體操作上,地方還是有很大權力的。

陳清泰所言的備案核准,在《長春市人民政府關于加快推進國有企業改革若幹問題的意見》(長府發[2003]49號)中亦有所體現,該《意見》要求大型國有獨資、國有控股企業集團實施國有資本退出(股權轉讓)或資産出售時,資産評估後,按《財政部關于印發(國有資産評估項目核准管理辦法)》(財企[2001]801號)規定,報國資部門核准,下達核准意見。

北京市中倫文德律師事務所高級合夥人李政明查閱長春高新公司公告發現,該公司于20041016日发布的关于对中国证监会吉林监管局巡回检查问题的整改報告顯示,长春高新转让长春長生生物期间公司治理存在巨大缺陷:一是公司從20031月到200410月总经理职务一直空缺;二是长春高新在转让長生生物期间仅仅设立了2名獨立董事,獨董監督職責難以體現,且在股權轉讓期間受讓人高俊芳爲長春高新的董事、副董事長。

李政明對經濟觀察報記者說:通过公开文件显示的长春長生生物公司的历史沿革状况,发现其改制及股权转让的决策流程存在不合规的情况。

據悉,2003年,曾有不止一家企業開出高于每股2.4元的价格受让长春長生生物的全部股权,但并未曾获得机会。

國資委研究中心研究院許保利則表示,定價是高還是低,還需要根據當年的淨資産和具體的交易方法,來考慮不同的定價辦法。

爭議點

1992年至今,高俊芳一步步成为实际控制长春長生生物股权的核心人物。

2018727,長春市人民政府相關人士對經濟觀察報記者表示,目前案件相關工作正在進行當中,現在不好下定論,改制過程中是不是真的存在國資流失,要看未來的調查結果。

國務院發展研究中心前黨委副書記陳清泰認爲,具體問題要具體分析,不能籠而統之認定爲國資流失,否則的話,日後企業改制更做不動。他對經濟觀察報記者說:这点要很慎重,不能随意扣帽子,如果确实從财务上看到流失,还要分析究竟是由于水平不高、决策失误造成的流失,还是属于人为侵权行为导致的流失,这些需要做详细分析。

不过,在北京市中伦文德律师事务所高级合伙人李政明看来,长春長生生物改制时,高俊芳作为长春高新的董事、副董事长,同时担任长春長生生物的董事长和总经理,是长春長生生物直接负责的主管人员,在长春長生生物改制过程中,存在利用职务便利,有意隐瞒、压低公司业绩,并将长春長生生物的股权低价转让给自己的嫌疑。

王绛則認爲,疫苗類企業是較爲典型的公益、保障型企業,本可采取一定的市場准入門檻的前提下,實行政府采購,但在市場不規範、監管漏洞較多的情況下,則需要保持國有控股,以國企帶動市場、規範市場。

回看長生生物,日前,吉林省纪委监委已经成立责任追究工作组,对长春長生生物科技股份有限公司改制、生产、经营过程中可能存在的腐败问题进行调查追责。

原發經濟觀察網   2018-7-29  返回目錄

管理中危險的面紗

領導的危險以多種形式存在。如何在有人打破平衡時恢複平衡,盡管對此每個組織或文化都有其獨特的方式,但澤亞企業管理咨詢發現,領導的危險主要有四種基本形式:當你實施領導時,你可能會被邊緣化,被轉移關注點,被攻擊,或被誘惑。但是,不管形式如何,重點都是一樣的。當人們抵制適應性工作時,他們的目標就是迫使那些實施領導的人停步,以維護他們現有的東西。

  各類組織對此駕輕就熟,每一種形式都有其精妙之處。它們能夠起作用,在于它們本身並不明顯。因此,嘗試實施領導的人通常會被出其不意地推到一旁。比如,背叛往往發生在意想不到的地方和人物身上。有的人甚至意識不到,他們正在被人利用,正在背叛你。

  邊緣化

  有时候,我们会在不知不觉中与制造邊緣化的人为伍。邊緣化通常是以颇具诱惑性的形式出现,泽亚咨询举个例子:制造邊緣化的人可能会告诉你说:你很特别,独具一格,你代表了某个重要且极具价值的想法,而想要達到的效果是要把你和你的想法都关在小盒子裏。

  个人化容易走向邊緣化。站出來代表某一问题,可能是必要但极为危险的战略,对那些没有职权的领导者尤其如此。然而,对于身处高位的人来说,具体代表某一问题可能更加险象环生。当局领导一般要面对各种各样的事宜,很难具体代表某一问题。他们应当空出手来协调冲突,而不要成为冲突的目标。

  轉移關注點

  另一个让人靠边站的方法久享盛誉,那就是转移他们的关注点。各个社群和组织都会有意识或下意识地尝试采用多种方法让你失去焦点。为了達到这一目的,他们有时会扩充你的议程、用其他事情淹没你的议程,总是用看似合乎逻辑的理由扰乱你的项目计划。

  有些實施領導的人會獲得晉升或被賦予新的、誘人的職責,而這正是一種轉移他們議程安排的方式。當你獲得意想不到的晉升,當有一些有趣、重要的任務添加到你當前的職責角色時,澤亞企業管理咨詢提醒:停下來,問問自己:單位是不是要轉移我以及組織本身對該問題的關注?

  攻 击

  个人攻击是另一种促使你的想法中立化的可靠方式。无论是何种形式的攻击,如果攻击者可以把谈话的主题從关注的问题推进到你的性格或风格,甚至攻击本身的话,攻击便成功地淹没了所关注的问题。

  你可能遭受過這種或那種形式的攻擊。也許你的溝通風格遭到批判:太傷感情或太溫柔,過于激進或過于安靜……當你告訴人們好消息時,他們不會批評你的性格或風格。大多數情況下,只有在人們不喜歡你帶來的消息時,他們才會指責你。但是,他們不會關注你給出的消息或其中的可取之處,他們往往會發現,诋毀你是更有效的方式。毋庸置疑,每個人都必須不斷提升自身的風格和自律能力。但關鍵點不是你是否無可指責,而是這種錯位的指責在很大程度上是爲了轉移注意力,使人不去關注消息本身。

  诱 惑

  很多击败你的形式都带有诱惑性因素。而這個过程会使你完全丧失目标感,從而放弃很有可能成功的举措,而之前,那个举措对你具有特殊的吸引力。一般说来,人们容易在放松防卫时受到诱惑,而这种方式的特性会让他们下调自身的防御机制。这里所说的不只是神经质需求。即便是那些满足一般人类利益诉求的举措,也能让人转移注意力。泽亚企业管理咨询想说的是,诱惑最常见的形式之一,便是渴望得到所在团队及支持者们的认可。

  诱惑、邊緣化、转移关注以及攻击,这些方式都起到了减少将要产生的不均衡状况,迫使提出问题的人出局;維持熟悉的狀況,恢複秩序,保護人們不受適應性改變帶來的痛苦的作用。如果適應性改變不需要人們的生活經曆艱難的過渡、調整及損失的話,事情是再好不過了,但是,這些都是難以避免的,因而通常會引起人們的抵抗。了解某種反對行爲可能出現的形式十分關鍵,這樣才能在其來臨時更好地應對它。在此,澤亞咨詢提醒:就領導力而言,不僅必須接受變革過程中的痛苦,認清危險的表現形式,而且要掌握應對危險的技能。

2018-07-26   返回目錄

【創新】

人越多越難做決策 你真該試一試梯子技巧

日常工作中,你是否遇到過這種情況:小組討論一則方案,大家聚在一起七嘴八舌,可耽誤了好長時間,也討論不出個所以然來,是哪裏出了問題呢?


事實上,以團隊爲基礎構建的組織運作模式,都是基于這樣一個基本的前提假設:團隊能夠比單獨工作的個體做出更好的決策。

然而,大量的研究表明,團隊的社交過程可能會損害其決策有效性,導致團隊做出的決策總體來說往往比不上優秀個體所做出的決策。這一發現對董事會和高管團隊的運作産生了相當大的影響。

那麽,到底有哪些因素引發了團隊決策制定的缺陷?又有什麽技巧能夠避免這一問題的發生呢?

組織行爲學家和社會心理學家邁克爾A.韋斯特來告訴你答案。

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阻礙團隊決策的不利因素

1. 資料隱匿

團隊成員必須考慮到團隊決策中的一些隱患。

其中之一,就是團隊成員往往會過多地專注于大家在討論開始之前就已經了解的信息,而且會忽略那些只有一兩個團隊成員知道的信息。

即使這些信息被抛出,團隊成員也可能會無意識地忽略它們,因爲它們並非衆所周知的信息。心理學家將這一現象稱之爲資料隱匿

要想规避这种现象,团队应该确保每个成员都有明确定义的角色,并且将每个角色都看作独特而重要的信息的潜在來源;团队成员应该仔细听取同事在决策中的阐述;同时团队领导者应该提醒团队成员,這是只有一个或两个成员拥有的信息。

克服這種現象需要保持警惕,因爲即使參與者在團隊會議中被告知了問題所在,他們依然有可能考慮不到團隊成員所提供信息的獨特性和重要性。

2.個性因素

個性因素也会以各种方式影响社交行为。

例如,个性害羞的成员在团队会议中会犹豫是否应该提出自己的意见和见解,因此无法对团队的知识库做出充分的贡献從而导致较差的决策。

與此同時,如果團隊成員缺乏溝通能力,並因此無法恰當表達自己的觀點和見解,很可能會導致一種現象——掌握印象管理方法、能夠流暢表達自己立場的成員,即使沒有專業知識,也可能會不恰當地影響團隊決策。

此外,團隊決策也可能被話痨(占用了不成比例的發言時間的人)或是喜歡爭搶風頭的人所左右。

值得注意的是,在表現優異的團隊裏,發言時間和專業意見呈現正相關的關系,而在表現不佳的團隊裏,它們則不相關。

在表現優異的團隊中,特定問題或領域的專家也會在進行與自身專業領域相關問題的討論時主動發聲。

3.地位和階層效應

地位和階層效應也可能导致一些成员的贡献受到过度地重视和关注。

某些特殊的團隊成員可能是以自我爲中心的(如組織中的高級別成員,正是他們的自我中心主義將他們帶到了組織的頂端),因此,不願意考慮團隊成員所提供的觀點或知識。

高級管理人員出席會議時,他的意見也可能對結果産生不利影響。

4.社会從众性

团队成员会受到社会從众性的影响,导致他们放弃与大多数观点相反的意见和信息——特別是與組織中主流觀點相反的意見和信息。

即使最初不同意這一立場團隊成員往往最終也會選擇與多數人保持一致。

5.群體思維

社會心理學家歐文· 賈尼斯( Irving Janis)在對決策失敗的研究中發現了群體思維现象,关系紧密的团队可能会因为更在意取得共识而非最佳决策结果,從而做出错误决断。

当不同部门视彼此为竞争对手、推崇本位主义以及群體思維时,其对组织运行的威胁尤为严重。

當團隊中存在一個絕對主導者時,這種情況尤爲可能發生。

6.群體極化

群體極化說的是團隊做出比個人意見的平均水平更極端決策的傾向。

相比個體決策的平均水平,團隊決策往往更冒險或更保守。

因此,影響組織競爭戰略轉變的極端決策可能只是簡單的團隊過程的結果,而非基于理性或是恰當的推理。

7.社會惰化

社會惰化效应指的是当个人贡献无法被识别和评价时,团队中的个体降低努力程度的倾向。

如果個體認爲他們的貢獻被埋沒在團隊整體績效中,那麽他們可能會減少在會議中追求高質量決策的努力。

8.責任擴散

責任擴散現象可能會阻止個體在其他人在場的情況下采取行動。

當其他人在場時,人們好像認爲責任應該由他們而非自己采取行動來承擔。

在組織環境裏,當危機來臨時,個體往往會假設團隊中的其他人會做出必要的決策,承擔相應的責任,自己無須作爲。也正因爲如此,團隊決策的整體質量會受到威脅。

9.生産阻礙

關于群體頭腦風暴的研究表明,個體單獨工作所産生想法的數量和質量往往優于一個在一起工作的群體。

这主要是由于生産阻礙效应,个体在面对其他人的竞争性言语时,往往无法思考出新观点,或者无法向群体大声宣讲。

如何克服九大缺陷?

1.明確領導所扮演的角色

團隊領導者應該在決策中扮演什麽角色呢?

在危機時刻,整個團隊可能沒有時間深入討論適當的行動方針,此時,就需要一個團隊領導者來承擔起責任,並基于整個團隊的利益做出決定。

但是,在大多數情況下,團隊卻要限制一個人在團隊活動的特定領域獨斷專行。

爲了在過度民主與專制主義之間取得平衡,對團隊決策過程的審查應每六個月至一年進行一次。

這些審查旨在確定哪些團隊成員應該在哪些領域代表團隊制定決策。

2.梯子技巧

爲了克服上述團隊決策的問題,可以運用一種稱爲梯子技巧的策略。

研究證據表明,同使用其他常規技術的團隊相比,使用梯子技巧的團隊決策所用的時間並沒有差異。但是,在決策質量方面,使用梯子技巧的團隊明顯優于傳統團隊。

此外,超過半數使用梯子技巧的團隊的決策質量超過了其最優秀成員所做的決策,而傳統團隊的這一比例只有1/10

運用梯子技巧的一個小方法:

10分鍾——團隊內的所有人員獨立分析問題,並各自提出潛在的問題的解決方案。

10分鍾——團隊成員兩兩組隊工作,向彼此展示和討論他們各自的解決方案。

10分鍾——兩對成員彼此交流,討論解決方案。之後四對,之後八對,直到整個團隊都囊括在內。

整個團隊一起考慮提出的解決方案,進行最終討論並做出決定。這樣大約需要4060分鍾来创建一个最好的解决方案。

這一策略包括讓團隊中的每個成員在得知其他成員的觀點之前,先呈現他自己的觀點,並要等到團隊所有成員都有機會提出意見,並進行了充分和包容的面對面討論後,才會做出最終決定。

這麽做的目的是在他們做出解決問題的集體決定之前,對整個團隊的各種觀點進行全面的了解,使團隊的每個成員都有時間來獨立反思特定的問題,而不用顧忌其他團隊成員。

该方法可以将從众的压力最小化,促使更多的、更大范围的想法被呈现出來。同时,它也强调个人的贡献与付出,使得任何团队成员都无法躲藏进别人的贡献裏。

并且,由于梯子技术增加了每个成员的意见被听到的可能性,所以最优秀成员显示他的专业知识的机会被大大增加了,这有助于向其他团体成员展示知识和个人专业素养,從而得到他人的认可。

這一點很重要,因爲最近的研究表明,除非最優秀成員非常自信並且恰好處于主導地位,否則他不太可能充分影響團隊決策。

此外,該方法也讓成員們感覺團隊變得更加友好了,認爲自己願意比傳統的小組成員更加努力地完成任務,觀點和想法往往比傳統群體更多。

來源:华章管理  07/25    返回目錄

【領導藝術】

管住自己的嘴

當老板,要管的東西很多,管住自己的嘴,是一項基本功,也是一個前提。

商業活動就是基于人際之間的溝通,事情也好,生意也好,都是老板一點點談下來的。但是,有些麻煩,也是老板自己的嘴帶來的。

若不有效控制,要么张嘴得罪人,要么随口说出的一些话,让别人对你形成负面定位,影响今后的合作质量。祸從嘴出绝不是一句玩笑话,达成一笔生意要说几千上萬句话,搞砸一笔生意,一句就够了。那么,管住自己的嘴,究竟是要控制些什么呢?

1 說話太快

说话快了,有些话还没经过大脑斟酌思考,就直接说出來了,若是有偏差,也收不回去了;再有,说话快,别人会感觉你這個人很主观,且是急于推销自己的观念,急于销售。

所以,说话的控制,首先就是從控制语速开始,语速控制在每秒钟2-3個字較爲合適。

2 失控場合的說話

诸如在情绪激动、酒后、热血冲头的情况,只图自己一时嘴巴痛快,这放出來的话就更没谱了,既然不能控制喝酒。那么,就控制自己在酒后尽快离场,或是保持闭嘴。

3 消極言論

诸如生意不好做,赚钱艰难等等,这些话放出來之后,别人的感觉是什么?会因此而同情你或是帮助你?不会,商业伙伴只会觉得你已经没有斗志了,已经开始消退了,没有与时俱进,已经落伍了,已经快不行了,往往会降低与你的合作或授信等级。下属员工听到这些话,会想到什么呢?老板都说没办法了,那我们还能有什么办法?老板已经赚不到钱了,已经都快玩不下去了,我们在跟着這個老板还有发展吗?

其實,有些老板也就是發發牢騷而已,但是這些牢騷不但解決不了任何問題,並且會把自己推入一個更爲糟糕的境地,何必呢!

4 隨便給別人下定論

諸如直接負面評價某個人,給別人貼上負面的標簽,或是隨便給某種商業行爲或是投資項目直接下個負面定義,諸如肯定要死的,肯定是賠定了之類。

在别人看来,这只是你个人的一家之言,过于主观了,过于绝对了,在背后评论别人,本身就有损自己的品格,再说了,萬一对方正好在從事你所不看好的商业项目或是投资项目呢?这不是直接把人给得罪了嘛。实在想说,也只能是:站在XX的角度,可能存在一些風險~~~

5 原則上不轉述未經確認的消息

也就是一些捕風捉影的事,是通過別人傳給你的,也沒經過確認,有些還是八卦屬性,別人說著,你出于禮貌,聽聽也就算了,若是在傳出去,怕就是不妥當了。成熟的人,總得要有一個自己的主見和基本辨別是非的能力,不能聽風就是雨。

6 說話沒草稿

也就是想到哪里说到哪裏。对方停下来没有逻辑性,东一榔头,西一棒子,这在商业沟通中,很容易被对方所主导。

在較爲正式或是重要的商業溝通之前,還是得要有個打草稿的習慣,哪怕是打個腹稿也行,要在溝通中體現出你的邏輯性。

7 不說後悔事

诸如后悔当年了,后悔当年没买房,后悔错过什么机会,这些后悔的事情说出來也没用,世界上也没有后悔药吃,有些人在说这些后悔事的时候,还得要找一个责任人出來,说是当年谁谁谁说,他才怎么样的,意思就是说别人给耽误了,或是被别人误导了。

在别人听来,这些后悔事说出來也没什么意思,只能说明你眼光差,缺乏整体规划,考虑问题不全面不长远,或是没担当意识,或是不敢承担责任,甚至还非要在别人身上找原因。

8 不做事後諸葛亮

出事了,再來說:我早就說了~~~~”,著實沒意思,是顯著你聰明?還是精明?早也沒聽你說呀,這事後諸葛亮誰不會呢!

9 把自己調子定的太高

总觉得人生阅历丰富,什么都见识过,什么都知道,天底下就没自己不知道的事儿,然后再摆出一副厌世或是超然的谱出來,什么都看透了,天下乌鸦一般黑。这只能是说明你格局太小,知识面狭窄,自我膨胀,且看问题不客观,消极。

2018-07-23  返回目錄

糟糕的下屬,就是這樣被塑造出來的

职场中,我们都喜欢和那些執行力强、办事靠谱的人共事,并下意识地去躲避一些坑隊友。然而現實是,許多企業裏不乏所謂的糟糕員工,一旦他們工作中出現問題,理所當然會被痛批。可是,我們是否認真思考過,這真的是他們不行,還是管理者不行呢?

管理大師吉姆·柯林斯曾說過:人不是你最重要的資産,正確的人才是。

企业在发展中不断总结提高工作效率的方式、为每项任务确定明确可衡量的目标,希望通过这种科学的管理方法提升组织经营业绩,但有为数不少的管理者却從来没有想过如何塑造一个能够激发员工创造力和积极性的工作环境。

爲什麽大多數員工在工作環境中都呈現出拘謹、冷漠、避世的狀態?

爲什麽僅有極個別員工或根本沒有人主動去承擔工作中的難題?

爲什麽作爲組織的一員,在集體利益受到負面影響的時候會表現出冷眼旁觀甚至幸災樂禍?

为什么一直被组织重点培养和视为标杆的骨干人员,会多数身处于經營管理中的灰色地帶”……

在面對諸多人員管理問題時,管理者首先拿起績效考核的神器,把最能牽動員工神經的物質收益作爲制衡工具,也不管員工能不能接受,劃出一條道來都得按這個規矩辦,要有節外生枝的,那就成了殺雞儆猴的示範。

绩效考核说到底是面向员工的考核,不管谁来执行,也不管是否与工作目标或者其它指标挂钩,都应是從员工出发最终再体现在员工身上的。忽视员工在绩效考核中的作用,只想通过管理工具来控制员工只能说本末倒置,毫无意义。硬的不行就进行轟炸式培训教育,职业化培训、忠诚度培训、凝聚力培训、執行力培训、团队建设培训、企業文化培训、团队拓展训练、军事训练……內容之豐富,企業管理者用心可見一斑!

而這種盲目認定問題後填鴨式”“洗腦式培训不仅让企业的钱付之东流,还可能让员工更清楚看到企业在管理上的弊病,從而产生更大的逆反心理。企业管理者在尝试过多种先进的管理办法之后,员工心态和管理状况依然没有太大的改善,索性就听之任之,兵来将挡、水来土掩,葫芦起来按葫芦,瓢起来按瓢,浪费大量精力在内部管理上,这样内耗巨大的企业绩效怎么能好的了。

作爲企業的管理者,掌握有效的人員管理方法,秉持公正無私的做事心態,懂得在客觀環境發生變化的時候靈活應用管理工具,視如己出的對待每一名團隊成員,樹立張弛有度的管理風格,博得員工的信任與支持是對管理本質的正確認識。反過來,在管理上出現問題的時候管理者將責任歸咎于員工能力差、素質低、聽不懂指示、幹不好工作等此類言行,正是管理者對管理職責的誤解與亵渎。

我们的组织中不缺乏优秀员工,而优秀员工不是從人员刚到组织就被定义出來的,他是在工作环境中感受到同事间尊重与融洽的氛围,上下级之间信任与顺畅的沟通、组织所创造的轻松及舒适的环境,工作所带来的快乐与成就感,这些因素逐步塑造出了优秀员工。同样,管理者眼中糟糕的员工也是被塑造出來的,让我们通过一些工作中的常见现象来看看这类员工是怎么被塑造的。

企业中一个销售小组的业绩原本领先于其他小组,合理的激励机制再加上经验丰富的销售人员,從管理的角度正向激励更有利于此类型团队的绩效提升。而管理者为了加强管理权威,一方面想在员工面前体现职务区别,另一方面希望挖掘一下业绩提升的空间,对原本业绩良好的员工提出更高的销售目标,完不成就进行惩罚,多次以后不但没有達到预期的结果,反而在团队中形成了高業績高指標,低業績低指標做多錯多,少幹少錯會裝傻的真聰明,啃硬骨頭的才是真傻子管好自己少管別人,免得惹禍上身等這種工作氛圍,錯誤的管理方式直接改變了團隊作風、影響了團隊業績,傷害了員工的積極性。

有些企業管理者想在團隊中左右逢源,當老好人,對誰都客客氣氣,好事壞事大家都平均主義、利益均沾,希望當個不求有功但求無過的官,在面對一些行爲不當的員工時選擇視而不見。就像交通法规中明令禁止行人闯红灯,因为没有人监督执法,部分行人就视若无睹。员工公然拿用公共财物:孩子没练习本了拿点公司的笔记本吧;家里没笔了就顺点公司的签字笔吧;家里网速太慢还得月月交钱,就用公司的网下载电影歌曲吧;甚至家里没手纸了也從公司的厕所里拿!真是把以企爲家發揮到了極致。

更別說團隊裏總有那麽一些人,就喜歡在背後說別人的閑話,上至人娘家公婆下至人孩子交友無所不說,把工作環境當成喝茶聊天的排擋,還引發同事間的敵視與矛盾。再像什麽開會遲到、晚來早退、工作時間幹私活、搞小團隊搗亂、違規辦事等等,不都是管理不當造成的惡果麽,這麽個工作環境中如果能出優秀員工那真是跳蚤窩裏蹦出個屎殼郎來!

還有甚者是面對好的行爲也視而不見,這年頭想找典型是一件極其有難度的事情,可能是管理者的精力過于投入宏觀層面、戰略層面的問題,對員工提出的合理化建議無暇顧及,對員工的想法不予回應,對好人好事不予表彰獎勵,久而久之,好的行爲將消失不見,那時候戰略考慮的再清楚也沒有趁手的人去實現了。

還有些管理者爲了自己的事業發展,方方面面關系都得要照顧到,領導家的親戚、導師家的孩子,不管個人幹的是不是真好,那都得要適時獎勵,要讓裙帶們不斷把關懷之風吹到该吹的人耳朵裏。这种不考虑行为后果、不分好坏的管理方式造就的只能是一撥庸才升上去,另一撥庸才接著來的組織環境。

说千道萬,员工和团队是具有可塑性的,塑造出什么结果取决于组织中掌握管理权限的人,作为与不作为之间考量的是管理者的道德标准与职业心态。

2018-07-26  返回目錄

領導力法則:核心圈法則

核心圈法則:一个领导者的潜力,由最接近他的人决定。近朱者赤,近墨者黑。这种现象在生活中屡见不鲜。交友不慎,会吃大亏。领导者信任人出现错误,也会走向歧路。從一个人交什么样的朋友,就可以了解這個人。從一个领导者信任与重用什么样的人,就可以了解这位领导者。朋友有朋友圈,领导者有核心圈。古时,皇帝身边有贤达的太傅、太师、太保这样辅佐皇帝的老师围绕着他。太师、太傅、太保不但要辅佐皇帝治理国政,还要教育皇帝知识、道德、礼仪、体育、管理国家等。太师、太傅、太保是皇帝这位领导者的核心圈。还有皇位继承人的太子也有老师在辅佐与教育他,叫太子太师、太子太傅、太子太保,另外太子作为未来的领导者,还有太子少师、太子少傅、太子少保作为“太子三太”副职辅佐与教育太子。领导者不可能什么都懂、不可能什么都知道,所以需要老师、顾问、朋友、亲信来帮助他。这些老师、顾问、朋友、亲信就构成了领导者的核心圈。这些最接近领导者的人会无形中影响领导者的行为方式与决策。领导者身边贤臣多,领导者肯定贤明;领导者身边奸臣多,领导者肯定昏庸。不管是贤臣也好,还是奸臣也好,都会潜移默化地影响着领导者。领导者的成功不是靠自己的才能,而是靠身边的人,靠核心圈的人。个人天赋只能证明自己优秀,想要团队优秀,就要会识人、用人。团队优秀靠的是团队成员的综合素质。每个人都有长处与偏重某個方面的才能,你能做的,我不一定能做,这叫你能做我所不能;我能做的,你不一定能做,这叫我能做你所不能。当我们携起来手来,共同合作,同心同德,這個团队就能成就大事业。没有一个人能做好所有事情,但是有一支优秀的团队的话,就能做好所有事情。核心圈的人能够帮助领导者实现梦想,远远胜过领导者一个人所能做的,关键的问题是,领导者如何独具慧眼,慧眼识英雄把那些德才兼备的人才纳入自己的核心圈。

要使团队强大、优秀,必须吸纳合适的人加入领导者的核心圈。一,要吸纳有影响力的人物,加入核心圈。在组织中总会存在非正式组织中的核心人物,群体中的核心人物,这些人物的言行,或者举手投足之间能够影响一些人。还有知识渊博、才华横溢的专家型与学者型的人物,他们专长方面的、专业领域方面的知识丰富,让很多人心服口服,甚至于敬佩,会对很多人产生影响力。把对组织或者对社会有影响力的人物吸纳到领导者的核心圈,会让他人对领导者与這個团队刮目相看,无形中就借用了这些人物的影响力为自己所用。西汉时,汉高祖刘邦喜欢小儿子刘如意,不喜欢大儿子刘盈,尽管刘盈已经是太子了,刘邦想要把太子刘盈废掉,另立刘如意为太子。刘盈请张良帮忙,张良出主意要刘盈请“商山四皓”出马,“商山四皓”连刘邦都请不动,而太子刘盈能请“商山四皓”出山,借用了“商山四皓”的影响力,刘邦无可奈何,觉得太子刘盈羽翼已丰满,废不了太子了,從此就死了更换太子的念头。“商山四皓”是东园公唐秉、夏黄公崔广、绮里季吴实、甪里先生周术,这四位是秦朝时就已经是很有名望的学者。他们虽然说隐居在山野之中,但是当时的社会非常尊崇他们。刘盈把“商山四皓”纳入自己的核心圈,就稳固了自己皇位继承人的地位,刘邦撼不动他。二,把在组织有能力、有本事的人重用,担任重要的职务,纳入自己的核心圈。领导者要选贤任能,不要嫉贤妒能,要把组织中德才兼备的人才收为麾下,成为自己核心圈里的人。三,把有专长的人才,或者是复合型人才,纳入自己的核心圈。人有其所长,必有其所短。用其所长,達到相互补缺、取长补短,相互配合的作用。不要偏重某个方面才能突出的人才,团队中要有不同才能的人才打配合。四,把那些有正能量,积极向上的人纳入自己的核心圈。这世上有消极心态的人,也有积极心态的人。消极的人,喜欢抱怨与不满。积极的人,喜欢乐观与知足。要想团队获得正能量与追求上进,必须要有一些充满正能量与积极心态、乐观的人。情绪是可以传染的,领导者的核心圈不要纳入负能量与消极心态的人。识别团队成员是否有正能量或者负能量,衡量的标准是看他们的心态是积极还是消极。把时间、精力、资源放在那些积极心态的人身上,尽最大努力培养他们,使他们成为核心圈的骨干力量。

领导者的潜力能否得到发挥,取决于核心圈的综合素质。所以,对核心圈成员的选择是一个不断寻找、识别、培育、重用的过程。先要寻找人才。十步之内,必有芳草;百里之内,必有逸才。十室之邑,必有忠士。人才,可以在组织内部寻找,还可以在组织外部寻找,只要能找到合适的,别局限于形式。其次,要识别出人才的专长是什么,有哪些知识结构,特殊技能是什么,偏重于哪些方面的能力。再次,要对核心圈能力不足,知识不够的成员进行培育,通过各种方法来锻练他们、培育他们。核心圈的人才强大了,那么领导者的团队就强大了,领导者也随之强大。核心圈的人才综合素质高,那么领导者的团队就综合素质高,领导者就会有巨大的影响力,或者能创造出很佳的成绩出來。最后,要尽你所能将事情交付他们去做。因为核心圈有最好的、最优秀人才,所以可以放心、非常信任地放手让他们去做各项工作,一定能出好成绩,领导者成功是迟早的。

2018-07-22   返回目錄

【企業家茶座】

年收9000億郭台銘,把公司設到經濟犯監獄旁?

年營收將近9000億人民幣的鴻海集團董事長郭台銘,是典型的草根創業家。到他成人,都還沒有屬于自己的房子,而家裏最好的家具只是把藤椅。

郭台銘走上創業路是偶然,也是必然。偶然是,一個朋友找他幫忙,替一家外商找個塑料零件加工廠。必然是,半工半讀也才讀到船務專科的郭台銘,在航運公司實習時,就已經有了開工廠的想法。

當時,台灣的航運貿易越來越好,很多同學都學什麽幹什麽進入航運公司上班,但郭台銘逆向思考:沒有工廠哪來的貿易呢?開工廠才能發展出更好的事業。

生意送上門了,此時不做更待何時?郭台銘把母親做標會籌的10萬台币拿过来,再找几个哥们合资,在台北注册了资本为30萬台币的鸿海塑料企业有限公司。之所以叫塑料企业,纯粹是为了從名字上够格接那张单子。

他当时真是不够格开厂的,穷到模具都买不起。为完成定单,郭台铭四处找模具厂帮忙。但千辛萬苦生产搞起来,不到1年光景,生意卻不能持續了。石油危機越來越嚴峻,加工貿易一片蕭條,外商的單子很快就下面沒有了。

做牛做馬一年多,結果是:東拉西扯欠一屁股債,兄弟們全都退股說拜拜。郭台銘輸得不服氣,卯足勁向嶽父借了70萬台币要把输掉的赢回来。当时,电视机生意火爆,他把公司改名鸿海精密工业并轉型电视机零件代工生产。

带着失败者的标签重新开始,路走得更加艰难。郭台铭后来比喻,當时的自己就是寒冬中的孤雁,他咬緊牙憋著勁,非得飛出一個春天來。

危机阴霾渐散,制造业慢慢蓬勃后,郭台铭以将近两年始终伴有破产危机感的抗战,带领鸿海從亏损走向盈利。到1977年時,其資本額已增加到200萬台币。

此时,台湾经济起飞,制造业蓬勃发展,房产地皮和工业原料价格持续上涨,不少开厂的人都做起了炒房炒地或者囤积倒卖原材料的快生意。手握百萬资本的郭台铭,看着这种钱来得这么轻松这么快,也一度有点hold不住自己,天天盤算:我到底是要把這些錢拿去跟著炒,還是繼續把苦哈哈的工廠辦下去?

糾結兩星期後,郭台銘決定還是把工廠辦好,不羨慕別人的快錢和輕松錢,做長遠的生意,做贏到最後的人。他堅信,談長遠,興辦工業一定要比投機炒作好!

要做长远的生意,必须拥有更好的设备、技术和人才。于是,郭台铭决定用这笔钱兴建自己的模具厂,告别过去千辛萬苦拿到订单,还要求爹爹告奶奶找磨具,而若人家不借,只能眼睁睁地看着却无能为力的悲剧。

不少朋友都认为郭台铭是傻掉顶,甚至他自己也一度认为是做了错误决定。不到一年,當初找上门让他买,他也动过心的土地涨了10多倍,但他的模具廠和一堆新困難,卻讓剛剛有點錢的他又成了兩手空空的人。

一方面是模具開發的壓力,因爲設備和員工都是新的,郭台銘和創業夥伴,後來的鴻海總工程師陳一飛,決定借機打破台灣模具界的師徒制傳統,將模具的開發公式化,但這受到老模具師傅的強烈反對,甚至集體抗議。

一方面是财务压力,模具本身不产生利润,刚开始成本较高,工厂产量小,规模效应也发挥不出來,已经盈利的鸿海受此拖累,转眼又再度资金周不转。

他费尽周折把这些解决想要扩产,葟闹遇到一个新的大麻烦:找不到理想的人才。优秀的人才都想到大公司去上班,寂寂无名而且看上去毫无前途的鸿海没人爱。

處處都是困難,甚至家庭生活也受到牽連。

當時,郭台銘的兒子剛出生不久,他每天一、兩點才睡,五、六點就要出門。爲了睡好,只好跟太太分房睡。兒子整整哭一個月,最後我忍不住問太太:爲什麽兒子一直哭?太太才跟我說∶你已經三個月沒有拿錢回家了!’”

爲了節省錢,那時的郭台銘,連長途電話都要到父母家去打。有次過年,給員工發完年終獎後,他口袋裏只剩下2000塊錢:初一給父母1000;初二給太太娘家1000;初三就身無分文,一頭紮進工廠中。

有時真不知這個決定是不是太傻,但每到過年我都告訴自己堅持下去,一天不累積技術,便一天要受制于人!

除了這些經營上的困難,郭台銘還要面對黑白兩道的挑戰。一些社會上的小混混,動不動就上門收保護費,政府那邊也不省心,早上有人來推銷消防器材,如果不付錢購買,下午就會有官員來做消防檢查。

因为這個经历,當后来新加坡一位部长向郭台铭请教,为什么新加坡中小企业不如台湾中小企业有竞争力?郭台铭回答:你们新加坡把企业照顾得太好了,台湾则让我们练出蟑螂般的生存能力。

錢已經投下去,模具廠也建起來,沒有退路的郭台銘只能咬牙向前。錢不夠了,無法通過銀行融資,更沒有什麽風險資本,他就到處借,支票利息給到3分。人才難找,他一個一個親自談。訂單不夠,他就一個一個去求。

当时台湾还有票据法,票据无法兑现要坐牢。为此,郭台铭还把公司总部從台北市搬到偏远的土城,因为那里的监狱是台湾专门关押经济犯的地方。萬一他出事被关了,员工可以天天就近汇报公司的情况,客户可以到隔壁跟他談生意,確保公司繼續運營。這個當時心酸到哭的故事,到今天他還到處笑著講。

在坐牢的准備都有了的努力下,鴻海走出了郭台銘創業中最後一次破産危機,而且跟隨電子業的蓬勃走上快車道。1982年,郭台銘將公司改制爲鴻股份有限公司,投資新台幣1600萬元台币,并且将业务轉型到电脑连接器上。

之後,他用連續在美國碰了兩年釘子也不放棄的堅持,以及別人賣1塊我賣6毛的杀手锏,從当时全球最大连接器厂AMP手中搶下一堆連接器大單,並且推出第一個自有代工品牌——FOXCONN(富士康),把鴻海推進了台灣制造業1000大。

1988年,郭台銘在深圳設立了富士康精密組件廠,生産電腦周邊接插件,嘗試利用人力、土地和綜合成本更低的大陸,把他量大、低價的策略幹出新高度。磨合成熟後,199293年,他以看得見的土地我都要了的氣魄,相繼在深圳、昆山擴建和新建了兩個累計8萬人的大厂。

早早把全球科技老大美國市場掌握在手裏,早早大手筆布局未來全球最大制造基地,兩張天牌一起打的郭台銘,由此開啓鴻海的狂奔時代,並一路狂奔到今天,成爲全球最大最強的科技制造企業,被稱爲科技界成吉思汗

鴻海新聞發言人邢治平曾私下告訴華商韬略(微信id:hstl8888),很多人都知道郭台銘,但絕少人真正懂郭台銘,其中最不懂的,就是郭先生的韬略和格局。那麽早就想到拿到這兩張天牌,可算是其中的經典。

如今,郭台名更收购夏普、诺基亚、进军人工智能,工业物联网等前沿科技,带领鸿海向品牌模式轉型,还提出以人员流、货物流、过程流三个实体流,加上讯息流、金融流以及技术流三个虚拟流持续整合,打造六流國際化科技集團的新目標,誓言像他崇拜的王永慶那樣,活到老,學到老,幹到老,再寫華人工業界不老的傳奇。

從底层含泪带血爬起来的郭台铭,对草根创业者格外情有独钟,并乐于分享创业经验和教训。在所有关于创业的讨论中,他最看重的是两个词:勇气、决心。最最看重的是决心,因为决心可以产生勇气,乃至一切。

他说,所谓创业精神,核心也是繌男没有决心。

比如,很多高素質經理人,各方面條件不錯,也有好想法和好項目,但卻沒做成,甚至做都沒去做,缺的是決心。很多被這些人看不上沒條件的人,要麽被環境逼迫,要麽主動背水一戰,最後卻成了,靠的也是決心。

決心是什麽?是有了目標,再苦再難,有口氣在,就要心無旁骛,千方百計,義無反顧去思考、去執行,是要舍得一身剮。當年剛創業時,郭台銘白天跟白班幹,晚上跟夜班幹,夜班散場還要接著再幹,實在撐不住,才把電話簿當枕頭,睡沒幾個小時,大清早就又爬起來接著幹。而到現在爲止,坐擁金山銀山的他,依然每天至少工作16個小時,雖然百萬员工让我头疼得要死

郭台銘說,無論創業還是想在職場謀得更好的發展,如有這種精神,成功就是可以確定的。這個事情不成,下個事情,下個事情還不成,再下一個,總能成。現在資源、資金、資訊如此發達,機會遍地都是,人也都聰明,關鍵就是看你有沒有決心、毅力,是不是真的不成功就絕不罷休,下定決心浴火鳳凰

郭台銘說,只要談工作,就要有目標、有壓力。做任何事,第一,要有責任心。第二,勇敢面對挫折與困難。第三,要有決心,說到要做到。他說:現在好像有句話,錢多事少離家近,睡覺睡到自然醒,如果我的孩子面對工作存這種心態,我隔天就打斷他的腿。

經常被指責霸道的他,還不斷勸誡求職者:挑老板的時候,越嚴厲越凶的人越要跟!因爲這樣的老板,才會真正激發你的潛力,讓你成爲超越自我的人。

對于挑戰和壓力,郭台銘以勇氣面對,以決心克服。他說,人最重要的是學會走逆境,而逆境越早來越好!他回憶過去時,最懷念的恰恰是那些最困難、最咬緊牙關的日子,這些付苦讓他的甜更有滋味和回味。

2005年,華商韬略首次采寫郭台銘先生的故事時,他就說,等營業額超過一兆(台幣),我就要走了。並預計自己2008年就能實現目標,吃了秤铊鐵了心,99.9%2008年一定交棒出去。结果,當年年底他就達到目标,但却并没有兑现承诺走人。

如今鴻海的營業額已經做到四兆半了,但他依然沒有退意,而是改口說,鴻海股價漲到200元(現90元左右)就退休。很多人認爲這不可能,但他就是要挑戰不可能。這也是他至今依然勇氣和決心當頭的象征。而他對接班人的第一個要求也是,要找那種打死也不後退的。

郭台銘不但有決心,更有個性。這一點大家都知道。不太知道的,恐怕是他到底是個怎樣個性的人?華商韬略(微信id:hstl8888)有個故事給大家參考:

郭台銘剛剛配司機開車外出時,車子被一輛摩托刮蹭,他下車,不但沒追究摩托車的責任,還拿了1000元給摩托車司機去修車;再有一次,他的車被公企中華郵政的車撞到,他看兩方都有保險,就算了;還有一次,他的奔馳300跟奔馳500撞在一起,一看對方比自己還豪,他立即決定:下車好好算賬。

他說:這就是我的個性。

來源: 華商韬略 2018-7-26  返回目錄

彙源朱新禮:一位“92派”的初心與遠方

彈指一揮間,中國改革開放已經40周年。

回首這四十年,1984年與1992年是其中頗具意義的兩年。受鄧小平南巡鼓舞,這兩年誕生了中國最多數量的優秀企業與企業家,也是值得載入中國商業史冊的兩年。

1984年,王石、柳传志与张瑞敏分别创建了萬科、联想与海尔,这些企业至今都还在中国商业界举足轻重。1992年,鄧小平第二次南巡,更是激勵大批在政府機構與科研院所工作的知識分子紛紛下海創業,其中較爲著名的有陳東升、田源、郭凡生、胡葆森與馮侖等人。因爲他們都是在1992年左右這個時間節點,受鄧小平第二次南巡鼓舞而創業,所以這一代企業家又被稱爲“92派”。

除了上述企業家之外,在“92派”中還有一位非常低調但極具傳奇色彩的企業家,他就是彙源集團創始人朱新禮。

92派”多是在政府機構與科研院所工作過的知識分子出身,他們是特點非常鮮明的一個群體,有勇、有謀、有擔當、有情懷,這些特點在彙源集團創始人朱新禮身上體現的更是淋漓盡致。

1

19525月,朱新禮出生于山東省沂源縣東裏東村一戶普通的農民家庭。東裏東村位于沂源縣城東南30公裏處,地處沂蒙山區北部,自然環境十分優美,但當時老百姓的生活卻十分清苦。

很多優秀的企業家在年輕時就表現出過人之處,朱新禮也不例外。1970年代,20多歲的朱新禮決心學一門“手藝”立身。經再三權衡,他認爲開車比較理想,可以走南闖北,增長見識,也便于尋求更好的發展機會,于是便只身到臨沂機械技校學習駕駛技術。在校期間,他不僅練就了娴熟的駕駛技術,更將汽車、拖拉機等機械設備的性能及構造研究得滾瓜爛熟。

1980年,朱新礼给自己的开车本事找到了施展机会。他承包了沂源县第一辆“解放”牌汽车,凭着娴熟的技术、精明的头脑和吃苦耐劳的精神,當年便赚了5萬多元,第二年更是赚了20多萬元。在那个大多数人都一穷二白的年代,朱新礼靠着自己惊人的商业天分,打拼下殷实家业。

在朱新禮走南闖北的同時,其所在東裏東村整體情況卻並不樂觀,很多老百姓依然沒有解決好溫飽問題。鄉親們看到朱新禮年輕能幹,都殷切希望他能當村幹部,帶領大家共同富起來,但又擔心他不肯接手。

是继续为小家多挣钱,还是丢掉方向盘,干操心费力收入低的村干部?朱新礼选择了后者。他說:“一个人、一个家富起来没意思。看着大伙受穷,我吃着再好的东西也难以下咽。只有乡亲们都富了,心里头才舒服。”

1983年,31歲的朱新礼众望所归,當选为东里东村的村委会主任。为改变东里东村落后面貌,朱新礼带领村民调整农业结构,并重点推行“抢占先机抓工业,扩大效益兴商贸”的发展思路,创建了加工与运输等27家工商企業。在他擔任村主任的1983-1989年,東裏東村的工農業總産值增長14.7倍,人均純收入增長4.05倍,一半以上村民成了“萬元户”,几乎家家都安上了电话。东里东村也因此被誉为“沂蒙山区第一村”。

由于出色的領導能力,1989年,朱新禮被沂源縣選爲後備幹部重點培養對象,送到山東省經濟管理幹部學院學習,希望其將來在更高的職位創造更大的貢獻。

到了20世紀90年代初,沂蒙山區經過十幾年建設和發展,已經成爲真正的花果山,“蘋果香千裏,桃李壓枝彎,黃梨個兒大,山楂紅豔豔。”但由于當地水果加工技術落後,加工規模小,水果流通渠道不暢,大量水果賣不掉,導致許多農民刨掉果樹,又回到單純種糧的老路上。

此时,朱新礼已经從山东经济管理干部学院毕业回到沂源,担任县外经委副主任,仕途前景一片光明。但看到乡亲们丰产不丰收,有果卖不出,只能眼睁睁看着水果烂在地里,朱新礼的心被深深刺痛,他开始思考如何能够帮助这些果农解决问题。

1992年春天,鄧小平第二次南巡,陸續視察了深圳與上海等地,並發表了著名的南巡講話。受此鼓舞,在縣外經委擔任副主任的朱新禮找到時任沂源縣委書記的陳傳玉,請求辭去公職,下海創業。被批准後,朱新禮毅然接手了當時負債1000多萬、已经3年沒有發工資的縣辦罐頭廠,爲的就是解決果農“賣果難”。

19926月,朱新禮在沂源县水果罐头厂的基础上,成立了淄博汇詮男限公司。正式开启了汇源长达20多年波瀾壯闊的創業之路。

2

彙源公司成立後,首先要解決的是生産果汁飲料濃縮汁所需進口生産設備。但是新公司負債累累,朱新禮只能設法籌措資金,引進設備。1993年,朱新礼通过补偿贸易的方法,從德国和瑞典引进了全球先进的浓缩果汁生产线和无菌冷灌装生产线。“补偿贸易”即跟境外设备供应商谈判,采用信用证的方式,先使用他们的设备,再用生产的产品来抵偿设备款。

采购来生产设备后,朱新礼还以相当于当时全厂员工全年工资的薪酬,聘请到德国著名的食品工程师汉德舒,来汇源负责设备、技术和品控管理。從这件事情,就能看出朱新礼的企业家格局与魄力。

在汉德舒的指导下,汇源完成设备安装调试,當年便产出了合格的浓缩苹果汁。但由于当时中国老百姓还没有养成喝果汁的习惯,导致企业生产出來的浓缩果汁无法完全消化,公司也被逼到了绝境。于是,朱新礼决定开发国际市场。

1993年,朱新禮只身一人去德國慕尼黑參加食品展銷會,沒錢吃飯,就每天在賓館用背來的山東煎餅充饑。展銷會七天的時間,朱新禮只花了25德國馬克。

展銷會最後一天,幾近山窮水盡的朱新禮幸運地遇到了瑞士一家貿易公司的買主,這家公司取走彙源的濃縮蘋果汁樣品,化驗了50多項指標,最後派專機接朱新禮前往瑞士洽談。憑借過硬的産品質量與朱新禮的真誠爲人,彙源最終拿到了這家瑞士公司價值500萬美元的浓缩果汁出口订单。

這個500萬美元订单,让汇詮牡有了“第一桶金”。借此,汇源浓缩果汁打开了国际市场,此后陆续出口到30多個國家和地區。

但朱新禮並沒有滿足于打開國際市場,他決定繼續引進果汁飲料灌裝線,全力開拓國內市場。

1994年末,朱新禮帶領30人的队伍来到北京市顺义区,创建了北京汇源食品饮料有限公司。对此,家人和员工都感到不解:“刚过了几天安稳、舒服的日子,怎脧闹到人生地不熟的北京创业,岂不是冒险?”

但这就是企业家的天性,在他们的世界里,從无止境,只有前进。

朱新礼认为,要想为广大果农带来更多實惠,就必须把汇源的事业做大,要想把事业做大,就要走出大山。北京拥有独特的地理、交通、信息、人才与市场等优势,到北京创业是一展身手的最好选择。

朱新禮後來回憶說:“當時風險肯定有,但怕風險,一輩子也成不了大事。”

在北京創業的日子裏,北京彙源的30多名員工,在夜間是車間工人,白天是營銷人員,跑遍了北京的大街小巷。憑借不懈的努力,彙源果汁終于打開了北京市場的大門,並站穩腳跟。打開北京市場之後,朱新禮又帶領彙源開始火速在全國建設工廠,進行全國布局。

1996年,朱新禮做了一個大膽的決定,彙源下重注以7000萬元的价格中标了1997年央視新聞聯播5秒标版广告权,这支“天价”广告,让中国消费者都记住了一句话:“喝汇源果汁,走健康之路”,帮助汇詮漠得了极高的市场知名度,自此汇源走上了发展的快车道,一举成为中国家喻户晓的果汁巨头。 

3

優秀的企業家往往是沒有明顯短板的。

雖然成長于山東沂蒙山區的一個偏僻農村,但朱新禮卻具有非常罕見的資本思維,在進入21世紀后,汇源的发展便与几次重要的资本运作紧密相连。

20013月,彙源先是與當時的資本巨頭德隆集團建立戰略合作,彙源以資産出資持股49%,德隆旗下的新疆屯河以5.1億元现金出资控股51%,共同組建了合資公司北京彙源。在組建合資公司北京彙源之後,彙源開始在全國密集投資建廠,初步完成了果汁産業的整體布局。

但是2003年,德隆集团突然遭遇资金链危机,其看到北京汇詮牡有充裕的现金流,便想以合资公司年利润7倍的價格收購彙源集團所持北京彙源49%的股權。

朱新禮知道資金是德隆當時最大的問題,他針鋒相對地提出,彙源集團也希望回購德隆旗下新疆屯河所持北京彙源51%的股權,雙方誰先籌集到資金,北京彙源就歸誰。兩天後,朱新禮就籌集到了回購北京彙源51%股權所需的5.3億元人民币现金,而德隆则未能筹集到足够资金,于是朱新礼又重新将北京汇源收回怀中。

后来,德隆因为资金链断裂危机兵败如山倒,在整个德隆系中,汇源是唯一一个全身而退、没有受到德隆危机任何波及的企业,这也窂某了朱新礼作为一个优秀企业家在复杂时局处理问题的敏锐、果决与强势。

從德隆手中收回北京汇源公司股权后,朱新礼并没有因为德隆的坍塌对资本产生抵触,而是更加开放地与大的资本方探讨全新合作。

2005年,彙源集團又與來自台灣的食品巨頭統一集團簽定組建合資公司的協議。彙源集團分拆其果汁灌裝業務,統一集團投資3030萬美元,折合2.5億人民幣,雙方共同組建合資公司“中國彙源果汁控股”(簡稱彙源果汁),統一集團持有合資公司5%的股權。

此次與統一集團合資,彙源果汁灌裝業務的估值大幅提升400%。彙源利用統一集團出資的2.5億人民幣,進一步完善了全國營銷網絡建設。

2006年,彙源集團又以2.2億美元的價格出售彙源果汁35%的股權,引入法國達能、美國華平基金、荷蘭發展銀行和香港惠理基金等基石投資者,籌劃在香港上市,本次融資彙源果汁估值又上漲至6.28億美元。在完成兩輪重要的戰略投資者引進之後,2007年,彙源果汁灌裝業務最終在香港聯交所成功上市,上市當日股價大漲66%

朱新禮作爲一個勤勤懇懇的實業家,難得的是,其同時還是一個善于利用資本加速企業發展,而不被資本所傷的資本運作高手。與投資者的每一次資本合作,都讓彙源的業務站上一個新的台階。

4

關于彙源最著名的資本事件發生在香港上市之後的第二年,200893日,全球著名的飲料巨頭可口可樂宣布將以179.2億港元巨資收購彙源果汁全部已發行股份。按此收購價格,可口可樂給予彙源的估值高達36.36億美元。

收購彙源果汁是可口可樂在美國本土之外最大的一筆收購計劃。時任可口可樂CEO的穆泰康給予彙源果汁極大肯定。他稱,“彙源在中國是一個發展很久並且取得巨大成功的果汁品牌,它對可口可樂中國業務具有很強的協同價值。”

但在收購計劃宣布後,國內迅速掀起了一場軒然大波,把這場正常的商業並購推進民族産業之爭的輿論漩渦,大多數人都對這場收購持反對意見。受此影響,20093月,中國商務部以反壟斷之名進行幹涉,否決了可口可樂收購彙源果汁一案。

朱新礼为什么要将汇源果汁的灌装业务出售给可口可乐呢,這是很多人至今还心存疑虑的问题。

在一次公開演講中,朱新禮詳細解釋了他的考慮,“出售彙源果汁飲料灌裝業務的目的是把籌集的179.2億港元投入到更上遊的現代農業,幫助中國更多農村、農民實現規模化,科技化與品牌化經營。同時,還可以借助可口可樂的全球營銷網絡,把中國的新鮮水果和濃縮果汁輸送到全球100多個國家去。”

可是,當时很少有人能理解朱新礼的良苦用心。在可口可乐并购汇源果汁一案被否后,朱新礼没有气馁,也无怨言,而是继续深入落实企业的长远战略规划。

一方面,朱新禮認爲隨著中國消費者的消費升級,中高濃度果汁市場的成長空間十分廣闊,要繼續把果汁産業作爲彙源集團長期專注的重心,緊隨市場需求變化,持續進行産品升級與營銷升級。彙源果汁也一直保持著穩健增長。據全球著名的市場調查公司尼爾森提供的數據顯示,2017年上半年,彙源在100%果汁及中浓度果蔬汁的市场份额分别達到了45.8%35.3%,一直占據行業領先地位。

另一方面,雖然出售彙源果汁給可口可樂一案被否,但朱新禮並沒有因此放棄大規模布局上遊農業的夢想。

朱新禮在1992年創立彙源公司的初衷,就是爲了幫助農民解決“賣果難”的問題。20多年来,汇源集团在全国各地创建了数十个水果加工、饮料灌装和配套生产的现代化工厂,打造了一条上下游贯通的果汁产业链,水果资源年消化能力達到50萬吨,不仅每年解决几十萬户农民的“卖果难”,而且带动工厂所在地区水果种植业和相关产业大发展,真正地让“农民得實惠”。

但朱新禮的理想並非只是如此,他對農民和農村有著更深刻的思考。

朱新礼认为,农村实行家庭联产承包责任制,调动了农民积极性,解决了农民温饱问题。但是,千家萬户分散经营,单兵作战,解决不了生产力低、效率低的问题,解决不了科技化问题和环境污染、食品安全问题;一家三五亩、六七亩土地,也解决不了农业规模化经营和农民致富的根本问题。

汇源虽然在中国有几十家工厂,但是这还远远不够。朱新礼有更大的规划,布局果汁产业链的上游和农业领域建设,推动中国传统农业的规模化、工业化、集约化和科技化发展,帮助亿萬农民致富奔小康。

“大中国,大农业,大有作为”,這是朱新礼的梦想。

5

为找到解决农民和农业问题的新模式,朱新禮在北京市密云县进行了生态农业产业园的规划和建设。

坐落于北京密雲的生態農業産業園,總面積18000余亩,四面环山,风景秀丽。這個园区重点发展了有机蔬菜、有机水果种植业,开展了旅游观光、现场采摘、品尝体验活动,以及农产品深加工、集散中心、企业第二总部度假、养生基地、国家生态健身基地、农业生物研究院等项目。

越來越多的旅遊觀光者離開彌漫著霧霾、喧囂和擁堵的北京市區,來到彙源密雲生態産業園呼吸新鮮的空氣,欣賞優美的田園風光,親手采摘有機果蔬,親口品嘗有機飯菜,離開之前還買走一盒盒有機食品。

在密雲生態農業産業園的建設過程中,朱新禮也頻繁地考察國內外農業園區,學習各地經驗。經過幾年探討,朱新禮創造了一個相對成熟的養生農業新模式。

朱新禮理想中的養生農業園,是一個個世外桃源。在那裏,山清水秀,空氣清新,鳥語花香;在那裏,有種植、養殖、加工業,有旅遊觀光、度假休閑、養生養老業,一二三産業高度融合,生態、生産、生活統籌兼顧。彙源養生大農業是規模化、生態化、科技化、集約化的産業集群。

爲了規劃、建設新的養生農業項目,朱新禮投入很大的精力親自參與到選址考察與合作洽談中去。截至目前,彙源集團已在全國10多個省規劃與建設了20多個農業産業園區項目。北至黑龍江伊春、虎林,南至雲南普洱、海南陵水,西到新疆布爾津,東到吉林柳河縣,縱貫南北,橫跨東西。

其中,在湖北省鍾祥規劃了彙源目前最大的生態綠色産業園。彙源鍾祥生態産業園的規劃總面積爲65萬亩,园区内坐落着国家级森林公园的林场,分布着众多名胜古迹,有碧波荡漾的水库,有曲折幽静的溪谷,有神秘莫测的溶洞,有气势磅礴的瀑布,有宝贵的飞禽走兽,有古老的珍稀植物。园区地处亚热带季风气候区,冬无严寒,夏无酷暑,被称之为优美的观光之地、幽静的度假之域、理想的养生之乡。在那里,汇源集团启动了生态种植、生态养殖、加工配送、国际会议、游艇运动、宗教旅游、养生养老等“七大中心”的规划或建设。

普通人的夢想最多是想想就罷了,而朱新禮不僅確立了“大中國、大農業、大有作爲”的宏大夢想,而且具有實現夢想的大魄力、大手筆,並通過一個個農業産業園,把夢想變爲現實。

如今的彙源,已經逐步建成了三生(生態、生産、生活)三養(養生、養身、養神)的田園綜合體模式,以及一二三産業相互支撐、高度融合的現代新型農業體系。

朱新禮曾發表一首題爲《遠方》的詩歌,他寫道:“在我的眼裏,遠方應該是一個桃花源,新鮮的空氣,五顔六色的瓜果,滿含營養的果汁,人們沒有那麽累,也不總是那麽忙。沒有了鄉村、城市的差別,快樂、樸實、幸福,都在每個人的臉上蕩漾。這就是我的遠方,也是我和我的同事的夢想。”

朱新禮在《远方》一诗中描述的场景,不就是汇源农业未来的理想模样吗?

朱新礼已经为這個理想做好了准备,他坦诚地说,“汇源农业的前景非常灿烂,但短期内还不可能赚钱。我们根本没打算让汇源农业這個板块在三五年内就实现盈利。我们看重的是汇源农业未来十年、二十年甚至五十年、一百年的价值。我们打造這個模式,五年、十年做出來以后,其价值就可能比我们过往20年打造的彙源果汁品牌的價值更高,貢獻更大。那是我的一個新的夢想!”

6

带领汇源從最初一家位于沂蒙山区濒临倒闭的小罐头厂,一步步走向北京,走向全国,走向资本市场,再到把复杂的养生农业由梦想变为现实。朱新礼到底是如何做到的呢?

就像我們文章開頭講到的,“92派”是特點非常鮮明的一個群體,有勇、有謀、有擔當、有情懷。彙源集團之所以發展到今天,一方面離不開朱新禮傑出的企業家才能與志存高遠的雄心壯志,更重要的是他一直恪守著創建彙源時的初心。

朱新禮出生于農民家庭,生長于農村環境,具有深厚的農民情結。無論是最初放棄個人事業,出任東裏東村幹部帶領群衆共同致富;到後來放棄光明仕途,爲解決果農“賣果難”而創建彙源果汁品牌,還是現在做彙源大農業,致力于打造屬于城鄉居民的田園養生之地,他的目標都只有一個,即解決農業與農民的問題,讓農民過上好日子,讓農村煥發新活力。這是支撐他一直前行的源動力。

汇源今天的成就,都詮内朱新礼的初心。

我們也祝福朱新禮早日到達他的遠方,在那裏“人們沒有那麽累,也不總是那麽忙。沒有了鄉村、城市的差別,快樂、樸實、幸福,都在每個人的臉上蕩漾。”

這是世人都希望看到的未來世界的模樣。

來源:砺石商业评论  2018-07-27   返回目錄

【案例分析】

戴姆勒一分爲三背後的三層合意

合久必分,卻是分在表象,合在本質,汽車産業的大一統時代反而愈加邁進。

面對朝代更替中分裂與統一的周期性規律,羅貫中在《三國演義》的開篇用天下之勢,分久必合,合久必分加以驚世駭俗的概括。如今的汽車行業卻也不外如是。

菲亞特與克萊斯勒意美合,雷諾-日産-三菱法日合,而中國汽車企業面臨的兼並重組巨潮才剛剛拉開序幕,在意料之中將卷起壯闊波瀾。在規模效應的追求下,分久必合勢頭已自洶湧,那麽合久必分呢?

倘若回顧菲亞特克萊斯勒安排法拉利獨立上市,或許已故的塞爾吉奧·馬爾喬內在當時的魄力出乎業界意料,那麽戴姆勒拆分爲乘用車、商用車和移動出行三家公司,則更是合久必分趨勢的重大節點。

只不過,合久必分卻是分在表象,合在本質,戴姆勒的分拆,反而證明汽車産業的大一統時代正在快速邁進,你看明白了嗎?

一氣化三清落地

先回顧一組早已有之的預兆:

·20177月,戴姆勒就曾放出风声称,或着手战略调整,将部分业务割裂出來成为独立法人公司;

·20178月,德國《經理人雜志》披露,戴姆勒將被拆分爲三家獨立的公司,商用車和金融業務與乘用車業務分離,以充分實現各板塊價值;

·近一年前,《每日汽车》在《戴姆勒将拆分为三家公司 对中国影响多大?》一文中加以分析;

時至今日,戴姆勒的拆分終于落地。當地時間2018726日晚間,戴姆勒股份公司(Daimler Aktiengesellschaft/AG)發布公告,宣布管理董事會和監事會正式通過了新的組織架構調整方案,現行五大事業部重組爲三大公司:梅賽德斯-奔馳公司(Mercedes-Benz AG)、戴姆勒卡車公司(Daimler Truck AG)和戴姆勒出行公司(Daimler Mobility AG),統一在戴姆勒股份公司旗下。

未來,三家新公司都將在德國上市,但形成共同決策機制,總部仍然位于現在集團總部所在地斯圖加特。

這將是1926年戴姆勒-奔馳(Daimler-Benz)公司成立來第三次重大結構調整,此前第一次是1998-2007年組建戴姆勒克萊斯勒公司(DaimlerChrysler);第二次是2007年將克萊斯勒售予Cerberus Capital Management公司,變成戴姆勒股份公司(Daimler AG)。

該舉措被命名爲未來規劃PROJECT FUTURE),基于清晰的業務和技術標准在2018年和2019年進入架構調整階段,即初步啓動落地。不過在得到董事會和監事會的批准後,還需要經過股東批准,最終2019年戴姆勒年度股東大會將爲新架構的通行敲響最後首肯的錘音。

合久必分,卻是分在表象,合在本質,汽車産業的大一統時代反而愈加邁進。

面對朝代更替中分裂與統一的周期性規律,羅貫中在《三國演義》的開篇用天下之勢,分久必合,合久必分加以驚世駭俗的概括。如今的汽車行業卻也不外如是。

菲亞特與克萊斯勒意美合,雷諾-日産-三菱法日合,而中國汽車企業面臨的兼並重組巨潮才剛剛拉開序幕,在意料之中將卷起壯闊波瀾。在規模效應的追求下,分久必合勢頭已自洶湧,那麽合久必分呢?


倘若回顧菲亞特克萊斯勒安排法拉利獨立上市,或許已故的塞爾吉奧·馬爾喬內在當時的魄力出乎業界意料,那麽戴姆勒拆分爲乘用車、商用車和移動出行三家公司,則更是合久必分趨勢的重大節點。

只不過,合久必分卻是分在表象,合在本質,戴姆勒的分拆,反而證明汽車産業的大一統時代正在快速邁進,你看明白了嗎?

一氣化三清落地

先回顧一組早已有之的預兆:

·20177月,戴姆勒就曾放出风声称,或着手战略调整,将部分业务割裂出來成为独立法人公司;

·20178月,德國《經理人雜志》披露,戴姆勒將被拆分爲三家獨立的公司,商用車和金融業務與乘用車業務分離,以充分實現各板塊價值;

·近一年前,《每日汽车》在《戴姆勒将拆分为三家公司 对中国影响多大?》一文中加以分析;

……


時至今日,戴姆勒的拆分終于落地。當地時間2018726日晚間,戴姆勒股份公司(Daimler Aktiengesellschaft/AG)發布公告,宣布管理董事會和監事會正式通過了新的組織架構調整方案,現行五大事業部重組爲三大公司:梅賽德斯-奔馳公司(Mercedes-Benz AG)、戴姆勒卡車公司(Daimler Truck AG)和戴姆勒出行公司(Daimler Mobility AG),統一在戴姆勒股份公司旗下。

未來,三家新公司都將在德國上市,但形成共同決策機制,總部仍然位于現在集團總部所在地斯圖加特。

這將是1926年戴姆勒-奔馳(Daimler-Benz)公司成立來第三次重大結構調整,此前第一次是1998-2007年組建戴姆勒克萊斯勒公司(DaimlerChrysler);第二次是2007年將克萊斯勒售予Cerberus Capital Management公司,變成戴姆勒股份公司(Daimler AG)。

該舉措被命名爲未來規劃PROJECT FUTURE),基于清晰的業務和技術標准在2018年和2019年進入架構調整階段,即初步啓動落地。不過在得到董事會和監事會的批准後,還需要經過股東批准,最終2019年戴姆勒年度股東大會將爲新架構的通行敲響最後首肯的錘音。

圍繞新規劃,戴姆勒管理委員會(董事會)負責金融業務的成員Uebber告訴媒體,架構調整關聯到戴姆勒在全球超過60個國家700多家子公司,因而推進重組時謹慎行事。以20183月末狀態看,梅賽德斯-奔驰公司、戴姆勒卡车公司和戴姆勒出行公司员工数量将分别達到175000人、100000人和13000人,即戴姆勒總計擁有288000名員工。

調整變動,自然會帶來成本。根據公告,在2020年之前的一次性成本将達到高個位數億歐元,即低于10億歐元而高于5億歐元,涵蓋在公司規章下重組帶來的稅費,以及全球架構調整所需投資。此外,未來規劃還將産生額外運營成本,在2020年達到峰值極低個位數(估計爲1-3)億歐元。也就是意味著戴姆勒已經預估好變動可能帶來的成本開支。

無論是官方公告,還是大多數媒體,都不會提到一個極其重要的信息點:改組後的戴姆勒誰來領導?三家公司分別由誰擔任掌舵人?

《每日汽車》整合德國方面消息得知,現任首席執行官迪特蔡澈(Dieter Zetsche)和Bodo Uebber都有希望成爲三位一體之後集團的總負責人,而以47歲年紀便排在戴姆勒董事會第三位的研發負責人康林松(Ola Kaellenius)也被視爲遠期呼聲最高的下一任首席執行官。三大公司則各將有自己的領導者。

顯然,規劃推進的節點將影響集團總舵手的落點。現年64歲的蔡澈同戴姆勒的聘用協議到2019年结束,他從2006年開始執掌戴姆勒,任期內奔馳經曆過2005年、2011年先後輸給寶馬、奧迪銷量的慘痛,也在2016年重新回歸王座,可以說是功過各顯。而Uebber所掌管的金融-出行公司表現相對較好,在今年上半年戴姆勒乘用車、商用車、廂式車、金融服務利潤均下滑的對比下,出行服務增速較快,也是未來汽車行業發展方向,給Uebber增添了資本。

因此,很可能是蔡澈任期终点和新架构的集团掌门人登台节点相差无几,能不能在最后几天任期坐上這個位置影响不大,现年58歲的Uebber或許會視出行業務發展狀況獲得一屆任期,最終還是康林松這樣的少壯派挑起戴姆勒大梁,類似迪斯之于大衆,麥明恺之于FCA

一分爲三背後的三層合意

如果僅僅將戴姆勒重組爲三家上市公司解讀爲單純的分拆,那麽未免失之片面。在合久必分的背後,我們通過深思更能看到分久必合的勁風挾裹不可阻擋的曆史潮流洶湧而來。

第一層合之意:業務合。

即性質接近的業務進行兼並。

在分之前先合,這是戴姆勒拆分的第一道流程。正如戴姆勒公告里提到的,三家独立上市公司实际上来自于五大事业部。

這五大事業部爲:1、梅賽德斯-奔馳汽車(Mercedes-Benz Cars),主要銷售梅賽德斯-奔馳品牌豪華乘用車和Smart品牌汽車;2、戴姆勒卡車(Daimler Trucks),主要銷售戴姆勒/奔馳品牌卡車;3、梅賽德斯-奔馳面包車(Mercedes-Benz Vans),主要銷售淩特等奔馳品牌廂式車/面包車;4、戴姆勒客車(Daimler Buses),主要銷售戴姆勒/奔馳品牌巴士;5、戴姆勒金融服務(Daimler Financial Services)。

顯然,未來三大上市公司裏,梅賽德斯-奔馳公司(Mercedes-Benz AG)是由梅賽德斯-奔馳汽車和梅賽德斯-奔馳面包車/廂式車合並而來,戴姆勒卡車公司(Daimler Truck AG)是由戴姆勒卡车和戴姆勒客车合并而来,戴姆勒出行公司是戴姆勒金融服务轉型。

在歐洲等市場,面包車/廂式車和轎車、SUVMPV等乘用車之間的區分度不大,尤其是跟MPV幾乎沒有明顯的界線,被海外統計機構往往以輕型車的名義合並統計銷量。同樣的道理也適用于戴姆勒卡車與客車。那麽消費對象屬于相近的人群、技術架構存在大量交集,自然在合並後有希望形成規模效應。


新架構能賦予屆時作爲控股集團的戴姆勒更大的靈活性,三大獨立公司能分別針對自身需求內部整合、外部合作。正如戴姆勒公告裏提到的:在新架構下,我們將進一步深化聚焦,增強企業責任,保護規模經濟的協同效應。With this new structure we will sharpen our focus increase entrepreneurial responsibility and protect our synergies and economies of scale.)

第二層合之意:架構合。

三位一體架構下,三家新公司將在彼此之間配合分工,産生協同效應。

未來,三家新公司都將成爲在德國證券市場獨立公開上市但共同決策的股份公司,總部位于現在集團總部所在地斯圖加特(All three companies will be German co-determined stock corporations “Aktiengesellschaften” based in Stuttgart)。戴姆勒股份公司將繼續作爲集團,承擔公司治理、戰略規劃和提供跨公司商業服務等職能,而一家爲全集團提供資金支持的運營控股公司則仍會保留。

這是一個極其重要的提示:共同決策,仍有統一資金支持的機制,戴姆勒。企業的運作離不開充沛而又合理持續的資金支持。


戴姆勒雖然通過奔馳重新拿下全球以及中國豪華車銷量桂冠,但這一輪新車效應漸漸褪色後,仍然面臨巨大壓力。

2018年第一季度戴姆勒息稅前利潤同比下滑12%33.3億歐元,淨利潤同比下跌11%24億歐元。第二季度盡管奔馳全球銷量創1188832輛新高,但由于關稅等因素引發的價格變動、美國供應商火災導致暫時供貨短缺、研發新技術開支增加,營收同比下滑4%226億歐元。金融服務板塊更是因爲戴姆勒持股45%的德國卡車高速收費公司Toll Collect與德國政府的爭端,被裁定繳納36億歐元而産生虧損。

那麽在分拆上市後,一部分資産可以通過公開募股籌集資金,解決營收利潤下降和研發新技術開支上漲帶來的資金之渴,加速發展自動駕駛汽車、新能源汽車等最新業務。

按照Evercore ISI公司分析師的解讀,戴姆勒業務板塊分割獨立之後可能有利于釋放價值,其中卡車/巴士板塊價值大約在310億歐元左右(約合360億美元),而當前戴姆勒整體市值爲635.6亿欧元,較去年8月曝光三位一體计划时候有所下降,自今年5月以来,戴姆勒股价從80美元跌到726日的59.41歐元(69.14美元)。

第三層合之意:趨勢合。

正如上文所言,自動駕駛汽車、新能源汽車、出行移動等最新業務的發展需要大量資金,那麽無論是內部的業務合,還是獨立公司之間的架構合,都要貼合著智能出行化的方向去加速發展,産業潮流之節拍,形成宏觀上的合力。

上溯到2008年,戴姆勒率先創立Car2go分時租賃服務,在中國市場孵化了Car2share之後再與Car2go合並,以及moovel P2P共享平台、mytaxiChauffeur Privé等等打車、共享汽車品牌,迄今已經在全球110個城市積累了4240萬名用户,比2017年同期激增61%。這和今年上半年戴姆勒乘用車、商用車甚至傳統金融服務業務的低迷形成強烈反差。

今年3月份,戴姆勒與寶馬宣布合並旗下汽車共享、按需出行、網約車、泊車和充電服務,形式爲成立合資公司共同經營,雙方各自持股50%。毋庸置疑,戴姆勒正在奋力投身到轉型为移动出行服务提供商的浪潮里,并且不惮与最大竞争对手形成合力,去拥抱新潮流、拥抱新时代。

剛剛與世長辭的馬爾喬內在最後的歲月裏仍然孜孜不倦追求著兼並重組,卡洛斯·戈恩对雷诺日産整合欲盖弥彰……戴姆勒、大众们葟闹相继曝出三位一體一分爲四的分拆計劃。分而合之,合而分之,白雲蒼狗,生生不息。

然而更为敏锐的慧眼,能够從裏看到,自中觀到,汽車産業的宏觀曆史腳步,便也在這樣的透析裏更爲明朗起來。

來源汽車公社 2018-7-27  返回目錄

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